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岗位分析、任职资格与薪酬设计7 M6 N9 [7 r9 I0 c9 b8 t w- a" J
. Q6 z5 j M9 ^
●课程内容：1 s' L, P% M l \8 z' x( d Y
3 \/ ^0 U3 Y* @3 S: o
背景
0 c4 B% U, D4 I0 f7 x# B
0 [5 y8 r( e# a为什么存在明显的冗员和低效，但很多部门却仍在高喊人手短缺？
) C) F: u x0 k3 g9 s为什么采取竞聘上岗，而员工却认为这只是领导玩弄的人事调整“把戏”？2 @* T& M1 k3 g. L7 @8 `/ }8 d& p
为什么提供了高额的薪酬和福利，但员工的积极性和企业的经营绩效却依然没有改进？
: ]3 ^+ L. z- k. _6 n* N- a为什么企业引进人才难，而留住人才更是难上加难？
& C5 r/ x. z0 T4 Q: R- _为什么…………..？- A( S$ b5 ^$ ?$ _5 |4 p
* [; p8 N) A, C/ a! w! s对于企业领导和人力资源管理者而言，诸如此类的问题可谓千头万绪，如何建立一套系统性的解决方案，而不只是“头痛医头、脚痛医脚”，成了我们迫切需要研究和解决的重大课题。
/ {$ `! l4 ^. @$ Q6 g# a9 w; {) M' Q: D
● 课程特色
. ~! U/ t/ G/ m* R- }& {3 M课程以原华为人力资源副总裁、培训总监吴建国先生十年成功运作优秀企业绩效管理的实战经验，从国内企业所面临的实际问题出发，通过各种典型案例的讲解和分析，以及模拟现实环境的操作演练，提升企业人力资源管理者系统性解决问题的能力和实施操作水平。+ r+ T# X9 i' Q: ?8 x
8 d; }2 s- k) V7 M/ y+ {" v4 `) _5 q8 l● 课程内容& ]; |+ T# C0 O" S8 s. s2 `
第一部分：岗位分析（一天）
- D; l4 g& E$ G* e' J一、企业战略与人力资本增值+ W9 m Q+ C/ O4 ], w
☆ 案例：某高科技企业的人才战略与实施9 m. K, j; |$ m0 x/ Q
1、人力资源管理的系统模型
8 \. O. ]; W& F' E# `☆ 企业人力资源管理职能划分的科学依据
' s8 T$ _+ |2 [& |2 B" c; k5 m2、现实中国企业所面临的关键问题 v v+ E+ E3 G! q, I% }
☆ 问题讨论：人力资本与财务资本的本质性区别？
" w0 ?: i, c: d0 M0 J; ~4 s9 Z二、组织设计4 F+ p. i0 T2 D7 C# r! r0 `
1、组织设计的基本原则# c7 @" d/ B: P! m7 P* d
☆ 案例分析：组织设计与业务流程的关系, a! X1 V* d, v- V
2、现有组织的基本模式
, v a6 x4 g: Y4 T. \☆ 问题讨论：职能型组织的优劣？
' C7 I. L4 v9 Y0 G- n3 |2 Q& V$ b☆ 问题讨论：“扁平化”与“矩阵管理”的误区？8 U) V3 D/ U$ ^( X4 _: F3 Q
3、组织设计的基本方法1 d- X4 E3 C& s6 O( H5 Q$ Y. F& B6 g
☆ 案例分析：如何减少部门之间的“扯皮”？, d/ @, S& @3 t N( X
三、岗位分析
1 T( j% x- r7 A7 a6 m& D/ c1 q1、工作分析% L% R* W/ q3 S1 y- T8 a- J7 x
☆ 工作分析包含的主要内容
9 {. O$ n/ P* t- A☆ 工作分析的基本方法5 f4 ?# q# w0 ?) S* V4 }! [
2、工作分析的输出——岗位说明书
' z( C! E J% j7 t. `☆ 岗位说明书中的六个重要内容: `0 l2 F$ n9 _5 _
☆ 案例分析：比较三个企业岗位说明书的差异
* \, ]! m4 Q& m: M* q' [☆ 案例分析：岗位说明书设计的难点: M1 S- s. |' P4 u( h
☆ 岗位说明书的设计步骤- Q) }& q( }& `5 i- a1 S# n
3、岗位说明书的典型应用范例" X1 B; t& S; z" F
☆ 在绩效管理的应用——岗位职责与衡量标准) e) W% H b: L0 e( X0 }- U, k
☆ 在薪酬管理中的应用——岗位价值评估
% E1 N8 g+ I/ F; u0 J) E! H, B☆ 在人才招聘与调配中的应用+ S( I4 h0 J- I1 E7 P [3 s4 O8 E
" C1 _" D0 `6 c. a1 l9 r7 F
第二部分：任职资格（一天）
6 K" X2 V; E$ g# F! \2 G☆ 案例：某高科技企业建立任职资格体系的初衷
* |: c# H) c/ a& E" h☆ 案例：Y公司（一家大型国有企业）所面临的问题0 P4 h" ~$ `( f+ H: f( k5 c- e
☆ 问题讨论：中国企业推行任职资格管理的现实意义？
2 P1 e! I+ I" B& J* W0 J( d, p; n一、职业发展通道设计
/ B" j; K& m; N, A1 y1、职业发展通道设计模型
* t' `( Y/ P+ o' G☆ 案例：某高科技企业的“五级双通道”! Y" t( a/ d+ \! B
2、职业发展通道设计原则
) L! }) l$ m2 y( Y9 r2 \8 S3、职业发展通道的应用( l; ]; k+ T" Y4 d
☆ 案例分析：A公司如何解决“下岗干部”的安置问题, P; T+ A+ A2 g P7 ~
二、任职资格标准的设计
" w- L% }: N) t1、 标准设计的基本原则1 k7 d1 I$ ?' t2 B" \. h; @
☆ 案例分析：如何实现人与岗位的“完美匹配”
$ Y1 t4 Q o/ {5 Y1 Z0 z2、标准设计的基本方法$ J3 h+ c5 Y/ V4 A6 u
☆ 为什么“基于行为的标准”才是有效的标准
, X `9 |; J" ]/ ~% H6 S☆ 行为标准设计的难点* r x1 C7 @( W- ^5 P4 v+ c
☆ 案例：区别“行为标准”与“非行为标准”
! q0 Y: ]$ U! F2 I. D. D& E☆ 标准设计的三种基本方法
2 c5 ] U$ M& a$ u☆ 演练：行为标准模拟设计5 e+ L5 N) W6 o$ \
3、 管理者任职资格标准设计, u( I, Z- v) L9 B8 J
☆ 案例：二家著名企业管理者任职资格标准模型- u( q' d2 q5 z; B6 t
4、专业/技术类任职资格标准设计9 V( m/ Q- s3 b8 X, ?' d0 F) z" ^- X
☆ 演练：技术类员工任职资格标准模拟设计
# m- q) T9 L) H6 s0 s! ]( d☆ 案例：技术类、营销类、专业类任职资格标准设计示例
) E3 ~/ v4 z6 Y6 w& }7 e! ^4 o# Z三、资格认证
4 l+ q- E3 W4 x3 t1、初次认证与周期性认证4 F5 c$ v4 x; {1 `) S
2、资格认证的基本步骤; ^3 d7 E% Y* u# t5 b
3、如何简便有效的进行资格认证9 i3 R7 l6 {4 S
☆ 案例：举证库设计与IT系统支持# e! p5 Q/ L3 ~# r5 J
四、任职资格体系的典型应用
]/ w2 d8 e3 y1、“竞聘上岗”
0 O% B D, x/ y7 m: P6 {. @. u2、职业发展规划设计# d; D; T, b7 ^9 U
☆ 案例：某高科技企业用任职资格促进员工队伍的职业化0 l! X; t4 P; d/ N8 b
3、培训体系设计. M& {4 R0 @# ^. D6 K
4、基于“胜任能力”的薪酬体系0 Y, J- l( P* C. S
- Q; A# R' [# ]
第三部分：薪酬设计（一天）
- N+ m& T+ L% Z$ ]一、薪酬战略( ?; j) [0 f3 r% O: K
1、以合理的薪酬结构获取企业的竞争优势7 i+ ~4 t3 B3 S! _
☆ 案例：二家著名企业薪酬结构分析
7 s- u; p# o* U. \. W% p2、中国企业薪酬体系存在的主要问题) e7 y' f, f( u0 _! B
☆ 案例：二家典型企业薪酬体系存在的问题6 _( G4 J7 r6 ~* L8 J V1 K
3、薪酬如何支持企业战略目标的实现, N0 O, t( l. e7 T1 {
二、3P薪酬设计
/ }7 S: z1 ^$ e% d1、基于岗位、胜任能力和绩效的薪酬体系; G) [7 v; L8 ~3 V& T/ X2 f a2 U
☆ 案例：公平性对员工心态的影响
. A7 X) P5 J) Y6 s2、市场定价的基本依据
# |7 u4 {3 c' ^0 i☆ 案例：界定工资等高线的因素, ^, o( e7 _* \& f
三、基于岗位的薪酬设计( p* K$ E z& ^$ _2 R1 `
1、岗位价值评估的三种典型方法& X8 D. b% p, I. {6 ]
☆ 案例分析：三种方法的优劣比较
: h- A. y; K+ t! Q% g5 N0 C2、因素评估法及其应用* L& h% X9 l" L' g# a
☆ 演练：用三要素评估法对三个典型岗位进行价值评估的操作演练+ [4 i _* ?6 A; O# B
四、基于能力的薪酬设计
) E' U6 S5 M# _6 y- ~1、任职资格等级与薪酬的对接
/ ^" m+ V2 q0 B' H4 ?( W/ j☆ 案例：H公司的能级工资设计方案
" Z& m- |+ W) g0 t0 @9 |6 N2、能级工资与岗位工资的结合- A0 H" f: k/ ?) |% B# n4 Z* @
☆ 演练：A公司营销与研发系统的工资体系设计
) F1 l4 m% z- N& z8 y五、全面薪酬体系设计
/ A5 N+ ~+ w9 g! Y8 H& f8 W1、工资曲线、级差、重叠度设计技巧, n8 e6 J9 {) o
☆ 案例：为B公司设计一套薪点表的操作演练
. r: t! L* d! y6 O! x, b. [- R2、基于绩效的浮动薪酬设计2 g$ J, T! [# p0 ~7 C
☆ 案例：为C公司设计奖金发放办法的操作演练; P2 O3 E) n7 ~4 v& _- p0 t1 Y4 b
3、薪酬调整矩阵的设计5 G. P" f8 |* D J. T2 f, j! Y3 R* h
4、工资递延支付的技巧
' |+ i! \% {" b; S5 G+ D, X5、长效激励方案的选择
" a5 _' _1 A% @$ b0 }5 h ! D: U/ g& G# o* S" F2 m. k/ @% R
● 讲师介绍：! E% b* u6 y1 L/ j. @8 t
+ C+ M3 l1 {. [/ _& d/ b( m6 g 吴建国（Jim Wu），澳大利亚悉尼大学MBA，中科院研究员，日本东北大学客座教授，清华大学特聘教授，《IT经理世界》、中国企管网资深顾问。) B, @9 O$ ~5 N+ o- c) d# X W
留学回国之后，曾多次深入通用电气（中国）、摩托罗拉（中国）、中国联通等著名企业从事人力资源管理的项目研究，研究领域包括公司战略、组织机构变革、企业文化、绩效管理、薪酬与激励等。
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3 r j/ n" y: c: o! s1 I3 j● 客户评价$ j) N/ l& [/ ?, T( R: W4 h
"实例与授课主题结合的恰到好处,对人力资源的思路,有了较大的拓展,改变.”-----青岛一枝笔文化传播有限公司 王元祥
1 f+ ?% Q# d) P: E& \' [' ?5 V" L7 ]% r" T3 t
“较清晰地理解了岗位分析,任职资格与薪酬设计的原理及流程,为即将开展的工作给了一个很好的思路”-----天伟达(香港)实业公司 张志鸿4 x/ s5 r' ?. \$ ?# n
8 ?0 T+ C" z1 d“基础平台建设理论保障及操作方案的确定”-------比亚迪股份有限公司 谢劲锋9 N- v9 f) }* u. l; m! ^4 ?
# c! J6 _ {- v- D; b; b“为公司绩效考核与人力资源制度建立提供理论指导”-------青岛东软胜技术有限公司 梁军波
/ ^: O) l4 B; U: f+ F# N" L- r
7 U" @* b6 u( Y' M9 d/ n4 e“吴老师不仅理论功底扎实，对中国企业人力资源管理所存在的问题也有非常准确的把握，他所分析的案例，在我们公司基本上都遇到过。” ——三一重工总经理助理 宁文伟
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5 F4 j% a8 j3 R+ y4 T+ y“技术和专业人才的职业发展，一直是困扰我们的难题，吴老师讲授的任职资格设计方案，非常便于操作，我们终于找到了一个很好的解决办法。”——玉柴机器常务副总经理 梁和平
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! ?, k3 E+ f1 K% _5 J' p“我们以前的薪酬制度一直是“二张皮”，钱花了不少，但激励效果却没有体现，如果早一点请吴老师给我们讲解一下的话，可以少走很多的弯路。” ——银佳科技总经理 邹立坚4 X3 t* O: I" _8 `' g/ X2 ^" a
0 y' c) I* q, |! v% t" L3 F+ X时 间：5月26-28日（深圳）
0 R1 I" {( y7 v3 _9 R5 ?2 y) A联系方式：深圳：020-87361513 李小姐 |
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发表于 2006-4-20 16:14:00
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