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[font=Arial]随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索，大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。原因在于，不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，人员的素质、管理理念和方式业有较大的差异。而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。
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尽管如此，我们还是可以从好的经验中发现共性的东西。现集合10家绩效管理做得比较好的国内企业的资料，总结了它们绩效管理的最主要的三条优点，分列如下： 7 u2 Y* z4 i& x8 h7 B+ P% n
, X. ~6 _: @$ Y 一、海尔集团： . d+ `, L# g {& F. y
& V7 a9 l# d2 t0 O! R 1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。 - r% }9 V" I' i: W- b7 U+ h
. S4 \5 d1 r3 @ x 2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。 " `( s* B8 n4 I* U' c
6 w1 |& N: y7 F4 ?3 q 3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。 ' P) f( _+ `/ Y: \; c
0 |9 l1 T2 F+ T6 s/ G! K; a 二、联想集团：
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, m( e. a5 C7 O7 D& t7 U 1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。 & h# _7 ^+ i/ h
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2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。
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3、在“能量化的量化，不能量化的细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。
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8 ~$ o. {: i! N; j7 r- ~, I, y5 F5 m 三、许继集团： Y( @% @& u9 P# M' Q5 U
; X, L1 `' C* {6 z9 J 1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。
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# q% ] R+ X0 m# }4 ?0 Z8 \8 _7 }7 j 2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。 5 E' V7 T5 t7 V {3 e
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3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。
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' Z8 t( W; t/ x$ j2 d 四、金地集团： . R7 r7 ^+ {) y0 w
. ^" U& w8 l9 T" i: f+ A" w3 N) L# @ b 1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。
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2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。 . C3 J) |& M8 p% u& |
8 B% M; `, @9 _1 B |0 o; b5 ]0 ? 3、人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。 1 v7 [ G: S' m a# Q, M c
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五、方正电脑： k, R8 M4 p" u8 N4 k$ R( O* M
+ _+ U" k9 s8 u/ s2 L 1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。 ! n" x+ N. b, f- H4 a" F8 ]
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2、单独设置“工作表现考核表”，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。 ! e4 @, J# Q* y! ]6 N# {7 T: ]4 L3 a
6 c0 e' w$ ]/ D% a9 \4 ^ 3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。
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7 I/ X, Z3 Q( L! Y+ E: j 六、中外运：
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$ g) {; t) Z" W* a! } 1、与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。
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2、领导重视。
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3、注重沟通和激励。
4 c0 G$ Y( |' i# D' y; m
# n# E# Y; T9 `: h; ~9 s 七、科龙集团：
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$ D9 ~/ W$ A1 P4 I 1、追求客观的评价。 * L2 B9 q7 C0 {* L$ W+ m# O
( {9 P' R5 \. Q# z 2、注重有效的绩效反馈和沟通。 % ^' E3 F* q3 ^1 G4 e+ k
4 W: c/ w2 t( B 3、关注绩效改善。
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; P0 c1 D# c) u6 J' O% S$ }' r8 a% u 八、广东省高速公路发展股份有限公司的“一岗一表”能力绩效管理模式：
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1、以人为本，注重能力的开发和绩效的提升。
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. T! b& z0 ^- L9 u6 [1 e 2、对所有职位设置分析研究，优化整合，确定不同工作岗位的工作说明书，明确了职责、行为规范等，并能够区分实际能力绩效的高低，有利于引导员工努力的方向，开发相应能力绩效考评管理信息系统，简化了考评操作。 ( \! q0 g! ?- c' B* }; O$ \
+ N; b0 V1 u) `% A9 n( Z' z) W 3、对德、能、勤以及关键事件的等级控制，消除了评比中的趋中现象。 2 K( C9 ^6 P0 W' [; R
- o) U; S. r- z& C9 B; Z5 Y 九、博能顾问公司：
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1、尽可能具体量化的把公司目标分解到每一层和每一个岗位。
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2、在绩效实现的过程中，讲求授权、沟通和辅导，针对每个人建立MBO档案，更好的帮助和了解每个人的成长以及对公司的贡献。
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8 o' l) `6 M) ^2 k* z% w 3、结果导向，注重质量和超越，设立挑战性的目标。
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十、上海汽车工业（集团）公司的精益管理评价体系： , W0 B( F( R8 W
: j t# w7 o+ r6 v0 {: U, j3 }; K 1、对下属公司经营管理进行全方位的评价，确保下属公司在长、短期和各个方面的平衡发展。专家评审、反馈保证了评价的客观性，也有助于集团公司对下属公司的了解。 1 D% Q: o2 f' T# S, I6 k
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2、多种形式的培训、研讨和宣传，保证下属公司对评价体系的充分认识和理解，统一思想，为成功实施打下基础。
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3、鼓励下属企业的管理创新，在交流、相互学习和融合中提高。[/font]4 ~: ]3 G; W: K: }" u- |0 `( U* K
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发表于 2008-12-8 09:32:00
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