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企业出勤管理及出勤控制系统的建立

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电梯直达

楼主

发表于 2009-5-5 13:31:00 |只看该作者 |倒序浏览

    出勤管理作为人力资源管理的一个重要组成部分，已经受到了越来越多的关注，很多人力资源管理专家对这个问题进行了研究，企业也开始在这个方面进行了很多的尝试。本文也试图对这个问题进行一些探讨。

    随着市场竞争的日趋激烈，效率和速度已成为衡量企业竞争力的一个重要指标。员工作为企业运作的主体，其工作状态、工作效率对企业的影响十分关键。越来越多的企业开始关注员工的出勤情况，并将其与员工的薪酬和劳资关系连在一起。出勤管理成为企业人力资源管理中的一个重要组成部分。

    本文从缺勤的基本概念入手，分析缺勤产生的原因，并探讨出勤控制系统的建立。

1．对缺勤的认识
    缺勤可以分为两类：合理的缺勤和不合理的缺勤。合理的缺勤是指员工的确生病了并有医院的证明，或者有别的合理的原因；不合理的缺勤是指员工在并没有生病或其他合理原因的情况下出现缺勤的情况。虽然这两种缺勤之间的区别较难界定，但必须区别对待。为了解决缺勤问题，应搜集缺勤的相关数据，并将它们按照各种不同的情况进行分类，以下是几种有效的分析原则：第一，看员工在一年之中总的缺勤天数；第二，看员工在一年之中总的缺勤时段数；第三，对员工每一次缺勤的原因应该及时进行记录，正常的缺勤原因一般是疾病或其他合理原因。缺勤不包括正常的无法工作的情形，如假期、离职培训等。

    影响出勤的因素主要有士气、忠诚度、工作中的冲突等。低出勤率的间接损失常表现在以下方面：低质量的服务、工作效率差、雇员关系恶化等。

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章鱼哥

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沙发

发表于 2009-5-5 13:31:00 |只看该作者 |楼主

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2．缺勤原因分析模型在建立有效的出勤控制系统之前，对缺勤本身的认识、对缺勤的确认标准、对引起缺勤的原因的认识是至关重要的。胡克塞斯基(Huczynski)和费茨帕特里克(Fitzpatrick)建立的ALIEDIM模型在这个领域中经常被引用）。其主要内容如下；（1）评估（Assess）：认识缺勤问题的严重性以及由此引起的直接与间接损失；（2）定位（Locate）：确定是哪个组织、部门、环节出了问题；（3）确认（Identify）：具体地看看问题之所以出现是由于工作本身的原因，还是工作团队、监督机制等出了问题；（4）评价（Evaluate）：看看现有的出勤控制系统的着重点和控制点同以上分析的原因是否有很好的对应关系，这个系统在建立以后是否发挥了应有的作用；（5）设计（Design）：在以上分析的基础之上，设计各种出勤控制系统的备选方案，从中选出一个最适合自己企业的方案，方案同企业文化的匹配、方案同企业所在地域的特征的匹配、方案的执行成本等应该是选择方案的指标体系的重要组成部分；（6）执行（Implement）：在企业中全面实施新的方案前，要做好铺垫工作，保证员工对新方案的一定认同度，保证企业其他方面同新方案的相互兼容，估计可能发生的任何阻力并克服它们；（7）监督（Monitor）：反复地将新方案的实施情况同预先设定的标准相对照，并根据对照的结果不断地改进方案，同时评估新的方案带来的收益。通过这一整套的分析，使人力资源部门充分了解员工缺勤的情况、造成缺勤的原因，为进一步建立和修正出勤控制系统奠定了基础。同时及时解决员工面临的问题，对员工来说也是很大的激励。 3．出勤控制系统的建立出勤控制系统包括缺勤预警系统（Triggers）和缺勤数据搜集面谈系统两部分。（1）缺勤预警系统这套系统通常包括以下内容：员工缺勤的次数及每次的具体缺勤天数、缺勤是否得到了批准、缺勤的原因等。预警的标准通常设定为一定时间内的缺勤天数，或者是一定时间内缺勤的次数，或者两者同时使用。具体的标准由组织自己设定。这套系统对一线管理人员的工作进行直接指导，包括“是否有必要对本部门的缺勤情况作进一步的调查和分析以及如何分析”等内容。计算机系统只能起到提供数据以促进管理人员的工作效率，它并不能解决缺勤问题，只有在管理人员对计算机系统进行有效的分析和利用后才能真正的解决缺勤问题。

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章鱼哥

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发表于 2009-5-5 13:32:00 |只看该作者 |楼主

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（2）缺勤数据搜集面谈系统缺勤数据搜集面谈系统通常用来作为处理高的、无法接受的缺勤率的手段。该系统的使用为组织搜集缺勤的原因提供了方便，同时也保证了组织在缺勤问题的严重性达到一定程度时可以得到提醒并得到相应的处理指导，并且它还会逐渐在员工的心中形成“只有在拥有足够充分的理由时才能缺勤”的观念。这样的观念也会逐渐成为组织文化的一部分。同组织中的其他员工管理手段一样，缺勤数据搜集面谈系统不但对缺勤的员工产生影响，同时也对组织中的其他员工有一定的意义。这是因为其他员工必须承担缺勤员工的工作，这样的工作量往往超过了这些员工所能承受的水平。 1989年，萨金特(Sargent)为一线管理人员使用缺勤数据搜集面谈系统的各个步骤提出了指导性的原则（具体内容如下所示），并同时强调了人力资源管理专家在其中的支持性作用。萨金特提出的指导性原则的具体内容如下：准备阶段。在正式进行面谈之前，负责面谈的一线管理人员必须掌握以下信息：面谈对象以前的缺勤记录、历次缺勤的原因、与之相关的离开工作岗位的信息等。同时，负责面谈的一线管理人员应该广泛地向各个层次的员工（如面谈对象的同事等）了解面谈对象的情况。如果负责面谈的一线管理人员对面谈对象有正面或负面的思维定式，那么应该请教组织内的人力资源管理专家帮助自己作适当的纠正，以免影响面谈的公正性和公平性。人力资源管理专家还应该在一线管理人员如何看待员工的历史记录、使历史记录具有现实指导意义等方面给予具体的指导。面谈阶段。具体的面谈进行时，负责面谈的一线管理人员应该开门见山地向面谈对象解释面谈的目的，而后应该用开放式的问题引导面谈对象。面谈应该在相互尊重和友好的氛围中进行，不要出现面谈双方相互指责的情况，双方都应该控制好自己的情绪。双方应该努力达成共识，并制订一个明确的行动计划，如果合适的话，可以一起确定下一次的面谈时间。组织内的人力资源管理专家应该对一线管理人员进行相应的训练，使一线管理人员能圆满地主持面谈（如在如何营造良好的面谈氛围等方面）。

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章鱼哥

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发表于 2009-5-5 13:32:00 |只看该作者 |楼主

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信息处理阶段。在面谈完成以后，应该及时地写出有关面面谈情况及分析结果的报告，并将报告的副本送达相关的管理人员和员工。如果面谈表明面谈对象或其他员工在工作或生活方面出现了严重的问题，那么人力资源管理专家以及组织管理人员应该及时给予帮助和支持。另外，对员工缺勤情况的控制还应包括建立良好的企业文化，对员工进行相应的培训，从思想根源上杜绝缺勤的出现；将出勤率及相关工作态度方面的指标作为员工绩效考核指标系统的一个部分，占一定权重，同员工报酬、晋升、培训等结合起来，将其工作效率、成果同其利益相挂钩，这样才能充分调动员工的工作积极性。

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发表于 2009-6-17 09:43:00 |只看该作者

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