我看民企之人资管理——人力资源管理者对企业的伤害

据统计，中国民营企业80%都是家族企业，故家族成员较大可能在公司内部担任一些要害部门的管理职位，比如采购部、财务部、营销部等。民企在创业期、发展期大部分都不会设置人力资源部，彼时人力资源部部门职责主要停留在一些事务性、行政性质的工作范围内，又因不太重要，所以很多人力资源部的工作直接由老板的秘书代管，随着公司的发展壮大，最后秘书成了人力资源部的负责人，这种现象在民营企业是非常普遍的。

近年来，随着人力资源管理的发展，越来越多的民营企业老板开始重视人力资源部门，纷纷重金寻聘人力资源总监、人力资源经理。例如三一集团的前人力资源总监出自华为、劲霸男装的人力资源总监出自联想、柒牌集团出资年薪百万礼聘HR业界留法博士曲国安等等。

民营企业选聘人力资源管理者有两个非常显著的特点：一热衷于大品牌的企业的人力资源管理者，像国内的华为、美的、新奥等，因为这些企业是国内民营企业中率先导入一些先进的人力资源管理理论体系的标杆；二是热衷于高学历者，很多老板喜欢聘用知名大学的MBA或者人力资源管理的硕博士。可以说，民企的人力资源部门负责人是空降兵降落地最多的一个职位。

当然并不是所有的民营企业都会在人力资源部负责人这个岗位上选择空降兵，特别是一些发展较大的、年收入过十亿集团企业往往也会选择高管的内部轮岗，将创业元老安排在此岗位上。

基于以上两种现象，人力资源部地位在民企可能会出现两种极端现象：一是非常之弱势，空降伞兵间或水土不服、间或能力不足、间或企业文化直接导致该种现象；二是非常强势，空降人员为业界大腕，具备较强的专业水准和职场智慧，创业元老资历深厚等等都可深得老板器重，从而给予重任或者较高期望。

弱势的人力资源部往往在企业里面会表现出默默无闻，部门工作始终停留于琐碎事务的工作范围内，无法上升至企业的战略层面。强势的人力资源部可能会通过组织变革、咨询顾问、自行推广专业的人力资源体系或者工具来提升整个企业的人力资源管理水平。但是在民营企业推广一个新的项目会存在非常多的障碍或者变数，这些障碍或者变数可能会变成对企业的伤害：

1、因为企业之前聘请过一些不入流的咨询顾问公司推广过某些人力资源项目失败而失去信心甚至受到伤害，企业大部分员工甚至包括老板都不认同聘请咨询公司或者推广新的项目——“我们以前就花了几十万（几百万）作了绩效管理的项目，什么都没有改变”、“咨询公司的人都是骗子”…

2、人力资源队伍的本身的专业水准薄弱造成很多新工具的导入变形变味、失真。比如说一个公司推行绩效管理工具变成了上级每个月给下属打个分、一个公司建立薪酬体系就出了一个薪酬标准表。前不久一个朋友很牛比的告诉我，他们公司准备先推任职资格，再推素质模型，殊不知，这两种工具都是选才、用才、育才的工具，一个是基于行为，一个是基于素质，两者选其一即可。又或者出现了这种情况，在素质模型都没有的情况下直接建立评价中心…太多太多的画虎不成反成犬的行为的导致了这样一种结论“那些工具可能不太适合在我们公司使用”，如此一来又伤害了企业。

3、员工职业化水平低，很多民营企业的干部、员工责任意识是明显的缺乏，这导致在推行新的人力资源项目时或HR管理者推脱责任，或HR管理者无奈地承担全部责任。比如，某公司推行工作分析，人力资源部只是提供了一堂培训课程，又或者人力资源部大包大揽，把所有岗位的工作分析都给写出来了，结果变成了外行引导内行，输出的结果成为垃圾最终流于形式。如此一来，人力资源部又是费力不讨好，所做工作深深的伤害了企业。

我们的人力资源部就是非常之弱势!

我们也出现过这类情况:1、因为企业之前聘请过一些不入流的咨询顾问公司推广过某些人力资源项目失败而失去信心甚至受到伤害，企业大部分员工甚至包括老板都不认同聘请咨询公司或者推广新的项目——“我们以前就花了几十万（几百万）作了绩效管理的项目，什么都没有改变”、“咨询公司的人都是骗子”…

我们不想这么做

结果变成了外行引导内行，输出的结果成为垃圾最终流于形式

由于公司培训起点低,配合能力不强

所以我决定先在一个分公司做以下计划

同时参考现有的一些相关内容

我们的人力资源部就是非常之弱势!

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说一下个人浅见，算不上一家之言，更谈不上大师的指点:D ： X( ^8 `* t5 q& _& g& e; W; ~' j

培训毋庸置疑是提升公司人力资源质量的最直接的方式，但是要结合生产部门的实际需求开展形式不一的训练计划对于人力资源管理者来说是一种挑战。3 N _3 U" x+ x, E* _9 M0 u7 P

所以培训需求分析尤为显得重要了，曾经看过一个学院教授写的一篇关于企业培训管理的文章，他认为柯氏四级评估不应只针对培训效果进行评估，更应该从培训需求分析、培训计划、课程设计、培训组织实施等全过程进行评估。个人经验之谈生产车间的培训需求分析应该从以下几个环节进行分析： 5 o2 Q7 [! v3 W* k7 i& M

1、罗列生产部门（车间）的绩效指标，用于人力资源管理者判断车间员工要做什么、做到什么程度； / j: h6 P2 u3 l! c. b( R' i/ b, C0 Y( g

2、对车间员工的人力资源结构进行剖析，侧重于经验、工龄、学历等结构化分析，同时根据车间各生产工序进行操作技能的结构化分析，技能的结构分析无非就是是否需要他人指点才能完成、独立完成、指导他人完成2 d" R; x- T' R. u

3、罗列车间的sop与作业程序等相关的制度规章体系，最好能够按照ISO体系文件进行结构化的梳理，从中我们可以判断出车间员工各工序要怎么做，或者是缺乏这些制度体系文件，从而督促车间的工艺人员进行修订7 Z9 b# J" _' G- I/ m6 P

完成以上三个环节的培训需求分析后，我们可以明确我们的培训目标，包括质量与数量的目标，同时找到关键性的培训教材主要指sop与作业程序。 ) G' r1 N/ |! H. k2 a

针对以上目标可以开展形式各异的培训计划，课堂教授、现场的OJT计划、技能必武（很好的方式，很能激起一线员工的学习热情和参与度）、轮岗等等 6 ] c# e4 F$ Z! U

以上是个人浅见，当然从岗位说明书着手分析车间员工的工作职责、业绩指标或者工作标准、工作内容与步骤、对应的规章制度以及相应的资格标准、工具、输入输出信息等等也是可以的，但这些东西的产出还是要结合上述提到的一些方法。