这个公司问题的症结在哪里？

昨天一个公司找我进行诊断，基本情况是这样的：

1、该公司是个钢材销售公司，员工有30名。主要部门包括：市场部、销售部、财务部、行政部。公司年销售额6000万元--1亿元。公司的董事长兼总经理是一位30多岁的女性。

2、今年春节以后，钢材市场非常火爆，连续几个月价格飞涨。总之，经营形势非常好。

3、公司的薪酬体系，或者说公司几乎没有薪酬体系。公司员工全部没有底薪，老板是每月拿出净利润的20%给员工分，根据部门的不同有的多，有的少。就财务部门来说，本地财务会计的市场价格基本是3500元左右，出纳基本是2000元左右。由于市场形势好，按照这种分配办法最近两个月以上两个职位分别拿到了5000元与3000元。其他职位比较同行业的也要高不少呢。大家现在积极性确实很高。

这个公司的最明显的问题是留不住人，虽然老板用于员工身上的钱并不少。老板也说了，现在形势好，大家拿钱多，建材市场风云变化，假如形势不好呢，员工是不是可以留得住呢？从实力上讲这个公司还算可以，基本没有银行借款，都是自由资金在周转。而且，老板还想再复制一个同样的公司，只是感觉管理力不从心。

我看了之后，觉得最大的问题在薪酬，并建议董事长建立专业的薪酬考核制度，并设立人力资源部。我想听听大家对此有什么好的建议，尤其是薪酬制度。

1、薪酬体系确实有问题，主要在于将所有人员，销售的非销售的都用一套薪资结构，一般的来说，一些支持部门，如人资、财务等，他们的固定薪水部分应占总薪资的大部分，浮动薪酬（绩效、奖金等）应占小部分，而不是和市场销售人员一样，无底薪全看业绩，因为公司业绩的多少，他们不能成为直接的决定者。所以如果业绩一旦差起来，他们是最先的受害者。同时销售人员无底薪，全看业绩的提成也有其局限性，市场行情好的时候当然也是可以的，一旦市场行情一般的时候，就比较危险了，建议适当的固定薪水，并对浮动奖金部分采取分段奖励，各段系数不同的方式，这样既有激励，又有基本保障。

2、建议这家公司在员工职业规划方面做一些工作，能在一个企业里赚到钱当然是好的，不过如果就只有钱，没其他的，员工仅仅为了钱工作，久而久之，工作激情和士气会消亡的，会觉得职业没有前途，工作没劲。

大尾巴鱼的回复挺赞成：
1、薪酬体系的梳理变革解决人员流失问题；——对于30来个人的企业，比较简单，但是要体现“公平合理”可能比较困难。
2、员工职业规划解决另开一家企业的“力不从心”的问题——其实，我更喜欢让职业规划纳入培训发展里面，因为对于这种规模的企业来说，除非开另一家企业，否则很难谈得上“职业规划”，况且，这种“开另一家企业”的概率是相当小的，有些员工可能等不及。——这也导致了我们实践中的第三个问题：

3、很多公司为员工制定了“职业发展规划”，为什么很多人还是离职？而且是骨干型员工？——其实，本质是我们现在的干部管理还是能升不能降、能进不能出、能上不能下，这么多年都没改变过来这种理念，你想：如果职业发展规划不马上兑现，谁会来等？——这是题外话！