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回复：用产品贡献系数考核销售人员
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用产品贡献系数考核销售人员6 m5 f, M B! {* G* z. s: _' i
某大型食品企业2007年以前的主导产品是面向农村市场的低价产品，2008年以来随着农村消费水平的提高，中档产品的需求量迅速提升，但企业推出的中价产品、平价产品在推广的过程中受到业务人员、经销商、二级分销商的层层阻力，导致产品得不到各级人员的积极推广，产品结构不能得以有效提升。
3 h8 n, P$ g: c1 G: z 为破解这一困局，该企业针对不同的区域导入不同的产品贡献系数，调整对不同区域人员的考核力度。经过一年多的努力，该企业在其覆盖的主体区域市场上，成功地撬动了一个又一个板块市场，并形成了所在行业最适应中国县镇级市场需要的产品体系。 . U: w* y! m+ u- O, A3 W6 E) {# }
什么是产品贡献系数？产品贡献系数既是企业从财务角度衡量产品对企业利润贡献大小的一个标尺，也是企业从营销角度衡量产品对自身市场重要程度大小的一个标尺。 6 ]1 Z2 C! [5 W' N$ U+ C( \
企业及区域导入产品贡献系数的重点步骤如下： 2 V9 P& L) L" L' G7 t0 ^
1.企业根据产品贡献度设定产品贡献系数。2 D4 P, r% w8 N: Z4 A/ d
产品贡献度一般从两个方面衡量：一是产品的利润贡献及预期利润贡献；二是产品的销量贡献及预期销量贡献。产品贡献系数设定方法有两种： " n8 v- E! m& {6 V
（1）对于企业有利润贡献（或有预期利润贡献）且对市场具有正向作用的产品，贡献系数为大于1的某个数字；对于企业利润贡献小且对市场重要程度呈递减状态的产品，贡献系数设定在0与1之间；界于上述两类产品之间的产品，贡献系数为1。
5 c# t' @, z# R& M （2）企业先从利润贡献和销量贡献的角度找出一支产品贡献系数可设定为1的产品；然后，把其他产品与该产品的贡献度进行比较，贡献度大于该产品的产品，贡献系数设定为1以上的数字；贡献度小于该产品的产品，贡献系数设定在0与1之间。 ; R9 O: d, }5 D8 V
2.产品贡献系数须结合不同区域“小步快跑”地导入。
3 S. C. k4 S+ W; X/ d3 v 不同区域市场需要不同的产品体系，在企业层面制订的产品贡献系数的框架下，区域经理需要结合区域市场的运作策略与上级进行沟通，制订符合本区域运作的产品贡献系数。
7 G+ t2 E8 a7 |9 C) d: F& v 产品贡献系数的导入要“小步快跑”。在导入之初，销售团队会有一个适应周期。在适应周期内，不同产品之间的贡献系数差距不宜过大，以防止业务人员一个月下来辛苦创造的销售额被“大打折扣”，因此在这个阶段，应保证区域总体的销售贡献度略大于当月的销售额。比如某区域当月销售额为950万元，按各产品贡献系数核算后，该区域的销售贡献度为1000万元，以此大大提高业务人员对产品贡献系数核算法的积极性。在业务人员适应该核算法后，再逐渐拉开不同产品贡献系数之间的差距，以进一步刺激并推动业务人员完成整个产品体系的推广，而不是偏重于销售“好卖的产品”。 % R9 y' d" ?* q0 K% ~
3.产品贡献系数要随环境和时间的变化而调整。 0 T7 W. {% g, T, X" y) K
产品贡献系数不是一成不变的。随着市场竞争对手和消费需求的变化，产品的重要程度在发生变化；随着时间的推移，产品的生命周期也在发生变化。区域经理要结合上述变化及时提出产品贡献系数的调整意见，报上级主管审批。
; I2 `( H* m2 n; B u- @. c: |, V 4.用产品贡献系数衡量业务人员绩效。
' A1 ^9 ~, B/ Z5 R6 A 导入产品贡献系数考核法后，完成同样销售额的业务人员给企业创造的贡献度往往是不一样的。" T4 D2 b; @* n# ~6 b( x$ F
比如：甲、乙两个业务员某月的销售目标是110万元，一个月下来两人都完成了100万元的销售额，两人销售目标的达成率却是不一样的，因为甲完成了产品贡献系数为1.5的A产品30万元，产品贡献系数为1的B产品50万元，产品贡献系数为0.8的C产品20万元；乙完成了产品贡献系数为1.5的A产品10万元，产品贡献系数为1的B产品30万元，产品贡献系数为0.8的C产品60万元。按照产品贡献系数考评的结果如下： . }3 c. j+ O* K' G ^ C
甲的销售贡献度=30万×1.5+50万×1+20万×0.8=111万(元） , Z4 l# }% ^$ p# _
乙的销售贡献度=10万×1.5+30万×1+60万×0.8=93万(元)
8 S- S5 Y9 x: _# A N. O5 h 因此，同样是完成100万元的销售额，甲的销售目标达成率为100%，而乙的销售目标达成率只有84.5%。 : b {, z+ v: l: }* w# k- @1 @
通过上述案例及产品贡献系数的导入步骤可以发现：产品贡献系数虽然只是一个个小数字，但它们可以把业务人员自身的利益与企业的利益、市场的需要捆绑起来，既调动了业务人员的积极性，又给他们施加了压力。各区域业务人员在产品贡献系数这一“指挥棒”下，将逐渐从一开始“不得不做”的状态，过渡到后来“高高兴兴”地承担起一支支产品的“保姆”职责，进而为企业撬起一个优良的产品体系。
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发表于 2010-5-20 13:42:00
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