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回复：求激励员工的机制方案
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员工激励机制 $ o8 y; b3 i" v, j7 u# R1 i
+ [1 K2 x! ?/ Z
________________________________________
: c% ]; H/ H! W1 Z( g 一、 激励理论模型
8 ^9 d" J; `+ Y* ]" J: z! P* ~4 H" C$ a" f
1. 需求层次理论（美国心理学家A•H•Maslow）- N/ ?/ ~4 ]: S/ R+ n
——各需求包括：
2 }* c8 w! ~$ B, Y9 t● 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性
% J) P( X. w' @$ q● 安全的需求。如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产
% o& S- A% Y9 U V● 社交的需求。如情感、交往、归属要求
. z# H, ~8 C, e% r7 Q9 s● 被尊重的需求。如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的），受人尊重（有威望、被赏识、受到重视和高度评价）" Y4 z0 A2 K! r: `
● 自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格
& `! M. `$ ?% s. K2 f, L! `——在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。
" C0 r" k/ K+ c3 ^5 R, r2 w——在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。
0 d. ]* ?3 {( Q( U——满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。
0 J: m* \7 O9 T" {. z; V* x. G——挫折下行机制： 高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。
+ y# n; M4 [) C5 w M2. 激励—保健双因素理论（美国心理学家F.Herzberg）
) m/ Q1 S9 m8 l+ y. g
$ z1 X% ]4 n8 ^. \5 ]" i: v. J4 I激励因素（内在因素） 保健因素（外在因素）
9 T5 q# ]* F; |' S
. j% f( p5 B2 D) c# c8 r* W8 o1 C* H" b工作成熟感 企业政策与行政管理7 N4 ^7 A: c( m- |: ` D2 k" J
工作中的信任和赞赏 监督 @+ ]# }& T1 ~ b$ J
工作本身挑战性和兴趣 薪资
" o4 ]5 Z& @7 T% V$ R工作职务的责任感 人际关系
v! }2 [0 e; H4 X工作的发展前景 工作环境或条件
9 z7 N6 S1 Q, a个人升迁机会 工作安全感 - @7 f' v7 T d3 l9 [1 l
职务、地位
& c9 @' X$ z) O0 V个人生活2 [: s) A: {7 A( c
——激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。
$ j2 a; @2 d/ ^) V5 t1 T# f——保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。5 c4 D: i! h9 |# ?5 j: ? ]: g M
3. 公平理论（美国J.S.Adams,1963）
0 J. f) ?6 O0 w6 D8 W9 I9 y# F7 y* ROa Ob - ^6 ~! w7 ~" P4 Y" A8 I: Y
Ia Ib' O1 p A# s2 `3 \4 l( d
Oa为当事人的工作所得、奖酬，Ia为当事人的工作付出、投入，Ob为参照对象的工作所得、奖酬，Ib为参照对象的工作付出、投入。! m' U! }$ \+ K0 d
（1） 当以上公式两侧相等时，当事人感到公平；
, q/ e, }& l3 ^8 \5 K1 q（2） 当以上公式左侧大于（〉）右侧时，当事人感到占了便宜，行为有：
$ E2 k) M% o- a0 [——当事人产生歉疚感，从而更努力工作。
% M! p+ E7 ` ^: Y——当事人心安理得。
8 i: M, A6 c" u- f% d7 k( H（3） 当以上公式左侧小于（〈）右侧时，当事人感到吃了亏，行为有：: k3 M0 p1 h7 y
——当事人争取更多的奖酬、待遇。+ s- R+ ~6 r0 e9 t5 h
——当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。
. Q+ R& B- K6 \4 F7 e! \——当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。
( x; H3 V" N/ `* O+ v; X——当事人想要参照者工作干得更多。& t1 I0 a( q; @9 A2 x
——参照者心理上调节对这些变量的认识（类似于用阿Q精神），使之平衡。
) J* L- w$ R6 J0 p——改变参照对象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。
/ _/ I, }' x6 z. @# t——在企业没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。" N; t' Y7 Y# M) H; b
（4） 公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中，人们常常高估自己的投入贡献，低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差。
% I, \- A) n3 _) i" J4 t4. 综合激励模式（Potter和Lawlor） 3 D6 h( [3 g9 \. i
; h5 e, z8 Z, V! q
$ `9 L# h4 C6 C) ?+ h2 G& F二、 激励措施- ~( N% z6 x7 D3 B7 |9 Q
平台方案1： 目标激励
, S$ r7 _9 |: G) J/ H. Q. R通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。* V; \& ~% M3 l
平台方案2： 示范激励
( }7 f) c5 \3 p/ Y! F4 n通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。1 `: l( |0 i1 ~
平台方案3： 尊重激励
% O! K' p4 L& l( C- m% \尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。
0 y& i. K, D: E& v F# g1 w平台方案4： 参与激励; a2 V; V( F8 Y! e( l6 i! W& k3 y* Z
建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。
9 |) O" ~! `6 ?平台方案5： 荣誉激励+ Q( i8 I8 n, J
对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。4 N& T( Y% T+ ~) r& F
平台方案6： 关心激励' U9 s$ Q$ L5 O# @# B
对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。
4 L# I5 R; [# [1 o平台方案7： 竞争激励2 \6 _$ L# F. ]5 L# c
提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。
5 \1 b5 k/ `1 a: t0 e: @平台方案8： 物质激励9 }; ?% O; e! H
增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。; I" h" a" j+ a9 D1 `* `6 G4 y
平台方案9： 信息激励9 q, d4 K4 y- \# n$ W
交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。4 q$ C e {* A' H: o8 P4 s& A
平台方案10： 文化激励 r) E8 z2 I' |7 B: A7 s$ L' P& T
包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。
- H9 `- r' z, _平台方案11： 自我激励0 c" Q3 @% }6 T5 b& S+ M2 M
包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。4 X3 F& ]" ] t) g% ?
平台方案12： 处罚
3 z2 V" d7 ^, h: g: w/ ~, E* E2 Z对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。
: g" M! W3 ~; [+ T2 S# F6 U/ S
* d' { ?. _+ C/ o# o. S/ h) y' C三、 激励策略6 k2 d3 o, j; |
7 b$ b7 E5 d. `& d a* k" o4 L企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。
$ U: c0 Z ]* V2 \综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。9 v& O0 N; w# D
1. 激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。
3 @; b9 M! p9 ~7 t% |2 v4 c2. 激励要把握最佳时机。9 _: L, V' I d7 d+ T2 K+ R4 A
——需在目标任务下达前激励的，要提前激励。, L; F5 G) [3 m
——员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。
/ P* ]% ~0 }0 |! R3. 激励要有足够力度。# h1 J% P6 F. \
——对有突出贡献的予以重奖。0 l9 k2 ], t' z4 C4 v( N
——对造成巨大损失的予以重罚。6 t0 z3 F8 t1 W: q
——通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。
7 e V; l2 G2 z% R4. 激励要公平准确、奖罚分明$ V5 z$ K2 X+ u( c3 e
——健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。; _9 Y: B* ]+ W2 m; A0 _% Z1 Q1 q
——克服有亲有疏的人情风。3 E' r" |' n. |" ]( Y) D
——在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。1 [6 t! ]6 O. p' n V
5. 物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。% e# g* u- Q% D' v+ a
注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。
) h" Y3 V9 }* K/ W6. 推行职工持股计划。4 e( x. f8 Z# B0 r# d" @9 B# m& g( O! i
使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。; \' p7 e# ~8 X" p" u e& Y
7. 构造员工分配格局的合理落差。
: O4 t/ J1 Y. N9 D! W, ~适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。9 h! p5 h) R+ g; B5 X
四、 人才类别与激励
/ O: N0 D( o, V$ d( p3 D" e4 w
" w, K5 r+ q; l1. 人才模型
- K$ {4 H) Q5 h Z7 e2. 激励对策
0 m. d: y6 X5 q/ ?Ⅰ型人才： 高热情、高能力, I- d9 C# \- S* {6 ^" Z4 h
这是企业最理想的杰出人才。% e! f) z4 a- p; [/ c
基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。
2 v9 q% [+ R. K3 q2 b# {Ⅱ型人才： 低热情、高能力
- E- _8 V0 t' v' p这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。, m6 p2 i2 G( @! Q- G: c$ [
对这类人才有不同的应对方向：
6 ^9 a- D0 E4 y6 N+ I（1） 挽救性。7 {! N% z( ?; M/ f8 [0 `
——不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。; V) I* W1 L2 ~& o2 u1 \
——必要时在报酬上适当刺激。3 y5 K0 Z- j- H+ K" u1 G5 b
——特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。
+ M5 y1 A' P7 Y/ x3 ^' s' x（2） 勿留性。
! G0 D: O6 P" Y- O7 }——对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。. q) t" I" o0 n. B, V. c/ C) L
Ⅲ型人才： 高热情、低能力
+ s' b# ]7 ^1 P. V这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。
9 G' G! h" P, }3 O- g1 @5 t7 ]——充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。# W7 ]$ d" K$ T) N+ T
——提出提高工作能力的具体要求和具体方法。8 }& M/ Q# c$ l1 M" g- K3 ]
——调整员工到其最适合的岗位或职务。. B. B; s( K8 |6 I
Ⅳ人才： 低热情、低能力" f5 r: x. r O* ?' C% T
对这类人才有不同的应对方向：
& L; M; |$ r/ s- C: v7 m（1） 有限作用。
" J4 X# D# ] u3 z3 q: ]2 C$ _6 F——不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。( j0 z+ L2 N/ N) C
——首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。- g1 ] x! h5 {5 ]& w
（2） 解雇辞退。6 p( `% b# w5 {1 Z. ~
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发表于 2009-7-1 14:13:00
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