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本文通过不厌其烦的具体论述，是希望表明：任何管理工具的不当使用，都可能带来南辕北辙的效果。尤其在中国，对国外的方法是“雾里看花”，一定要注意避免工具“南桔北枳”，直接危害企业自身的发展。5 ]# O1 ~: K; ~6 E+ X
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KPI的全称是Key Perfomance Indicator，也有其他类似提法（如Index），在国内风靡。尽管项兵教授千般叮咛：时髦的东西，绝大部分都是错误的（见《HR世界》2004－7，29页），但几乎所有人力资源管理者谈论绩效考核时言必称KPI，生怕不如此显得落伍。
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! T; ]% G+ M8 r: n而正象我们以为美国人民生活在水深火热之中时，人家其实活得挺滋润的（倒是我们饿死了几千万人），在“韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛”上，发生了这样很有意思的一幕：( B; s# q) E. r' t* j' L7 y
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刘持金：在中国有很多的公司在做KPI这样的体系，但是有一些时候有一些管理人员觉得太严格的，是不是太残酷了。& U: q7 ^; I. H( G5 }
杰克·韦尔奇：KPI是什么东西，我不是很清楚。
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俨然“鸡同鸭讲”的样子。很令刻意模仿西方，“学夷之技以制夷”的企业们失望。
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* ?3 h1 X# m T! O其实杰克·韦尔奇说什么并不重要，但必须指出KPI不是什么新东西，这几年的热炒只不过是把这一理念明确化而已，KPI也不是什么万灵药，而且有很多问题。6 v9 w* e3 M. N5 ~' O
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绩效考核的目的是──使绩效按期望的方向提高。因此，使用KPI最臭名昭著的例子，应该是我国的科学研究激励体系。之所以说臭名昭著，是从结果的角度，以中国人的才智，在学术方面这若干年来出不了与其才智相对应的成果，比如说没有诺贝尔奖获得者等等，不获得诺贝尔奖其实无所谓，但这从一个侧面反映了国内科研的状况，更重要的是国内科研无论在理论领域和应用领域的现状。只要不自欺欺人，不强词夺理，应该对关于中国科学现状的（整体）落后局面没有异议。这固然有一些环境方面的问题，但国家制定的KPI考核体系，绝对功不可没。
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按国内体系，如何认定一个人的业绩并予以资格和物质上的肯定？实质上就是使用时兴的“KPI指标法”，指标包括在相关刊物发文篇数，课题个数等等。再看科研人员在忙什么？拼命做这些事情以评职称、分房子。拿社会科学领域为例，不做尖端的研究，不做和实际紧密相联的研究，做好写东西、好出论文的研究──既然出论文就可以，为什么还要费时费力的管实际？又不考核。5 ^) O M e% G
# d b! N$ X0 H/ z! L. o" N; J- Z8 Y这不是个案，而是整个科研界的缩影。$ j) v, ?. X, l- _- s. v& Y
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由此知道了KPI到底有什么，你就会恍然大悟──奥，我还以为是什么高深的理论，就是这个啊。高考不也是这套路数吗？
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! _: U7 f0 h+ `+ F# _没错，高考就是不折不扣的KPI带加权打分──我上学的时候，语文数学满分（加权比例）120，物理化学英语政治各100，生物70，总计710。后来听说可以自己选5个指标，总分变成了750。谁的综合分高，就说明谁的绩效好。
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0 S9 N) [4 T u( o要是按高考体系，当年历史、英语均得100分，其他科通通0分的吴晗就不会被（解放前的）清华历史系录取，只能高中毕业就待业，和祥子一起蹬三轮了。" i' a! r1 v. q [
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换一个角度，清华历史系也不敢录取吴晗，好让他赶快进一步深造为学界做贡献，而是需要建议他先报一个高考补习班，争取先通过考核。; d6 b% L9 O `/ }5 r- l2 G9 j- u, _
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还有一种情况叫做“高分低能”，相信大家也不陌生。+ n4 G2 s' V1 ?7 @; Q
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7 j3 o( X$ N8 o4 T, h所以，我们可以发现一个重要的结论：如果你不去实际考查一个人的表现，而是设定一套指标，并明确地告知要用这套指标考查他，这套指标就会造成误导。这套指标考查再特定的对象（不就是想挑出个好学生/鼓励好好做研究吗），设计得再量化、再优化（以国家之财力物力智慧又如何？），也无法解决这一结构性的缺陷。更何况更复杂的、更多变的、各种各样的实际工作，怎么可能以国家级的投入去设计如何考核呢？
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有人可能会说，国外的TOFEL、GRE等等，也都是这样考啊。确实如此，原因在于1、考者与被考者不是上下级的关系，彼此难以熟悉；2、考查的对象特定而不复杂：语言或其他特定能力；3、英语测试的目标在于“应对大规模”，它用这样的方法成本最低。而正常情况下，也确能有效地实现它的目的。但即使如此，在“聪明”的中国人面前，也被“上有政策下有对策”地歪曲了个淋漓尽致──我就按你的指标准备！你可知闻名全国的新东方英语学校──带领全国人民破解KPI的机构？9 O1 \( B" V+ S& b
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而对于企业，情况正好反了过来：. z- L' p5 f2 D' {
- O4 [& G' Z B, Q' K7 e: C# s+ @1、以上级对下级的了解，是否应该宁信指标不信眼睛？除非上级不胜任，但上级不胜任，KPI就能解决吗？解决之道应是使管理岗位胜任，而不是KPI考核替代之；& ~" w3 u$ l; l6 Z" [. A+ x
' q8 V& b9 ^- s8 W! g# L' ~2、考查对象相对于语言水平来讲，复杂得多。比如：“非典”会影响你的英语能力吗？估计不会（除非你“非典”了），但“非典”既会影响一般行业销售指标的可实现性，又会使药品销售业绩反映的因素失真；5 O3 ]% b. j n6 ]: B% I* |
# G/ v1 {4 F) z( U( j* U% @3、不是“应对大规模”。一个人不可能有几千个直接下级，另一方面，上级是通过下级管理下下级的，一个大老板纵然拿到几千名员工的指标五花八门的、代表各种不同信息的KPI分数，又有什么用处──还是要通过其直接上级去管理他。
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- x- \5 T0 g8 ~所以，在使用KPI考核时，需要了解：你想达到的目的不一定能实现。一旦如此，花时间没效果的事情自然变成了形式，同时打击了被误评员工的积极性/士气，并必然遭到业务部门管理者乃至员工或直接的抵制，或敷衍的应付。3 }4 }& m6 h/ P- ?" A+ s! K3 w
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于是，我们发现，任何管理工具的不当使用，都可能带来南辕北辙的效果。尤其在中国，对国外的方法是“雾里看花”，一定要注意避免工具“南桔北枳”，直接危害企业自身的发展。
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成文仓促，有不当之处，还望指正。[EDIT]用户“你你”于2004-11-15 13:01:02编辑过此帖。[/EDIT] |
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发表于 2004-11-15 12:59:00
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