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[分享] 构建绩效管理体系,支撑业务持续发展

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发表于 2010-1-13 16:39:00 |只看该作者 |倒序浏览

常言道,要什么就考什么,考什么就得到什么。在快速成长型民营企业里,当老板感到市场机会特别多,别人能够抓住,而自己却抓不住时,就认为是对人的管理出了问题,于是就期望通过绩效考核来给员工压力,逼出他们的积极性,但效果可想而知。这类企业在绩效管理方面存在如下一个或多个绩效管理的典型问题。
1.高层的绩效管理理念没有得到贯彻。首先,没有明确的指导思想与原则,在考核中倡导一种什么的思想不清晰,或者公司绩效理念与政策没有得到贯彻。其次,绩效考核与战略脱节,绩效指标未能成为战略实施和业绩监控的有效工具。再者,没有建立绩效管理平台。只是停留在绩效考核的理念上,没有上升到绩效管理与改进的阶段,缺少计划、辅导、评价、诊断、改进等绩效管理的过程,没有将考核融入到日常管理过程中,变成了为考核而考核,没有起到改进绩效,提升能力的作用。
2.绩效管理组织不健全。考核的组织机构不够完善。没有明确的考核小组,没有明确考核的组织者及监控审核者。同时,没有建立申诉制度,也没有监控机制,存在制度上的缺陷,难于保证部门之间、部门内部的考核的公平与公正。
3.考核方法设计不科学、不合理。没有与工作计划的结合。除了KPI考核外,通常还要结合工作计划进行考核,否则过程失控,如何保证结果?主要实行扣分制。这是做减法,员工心里不容易接受,认为考核就是惩罚。
4.考核指标设计方法不恰当。一个常见的误区是什么都考。没有区分工作的重点,眉毛胡子一把抓。在指标设计上,往往缺少过程指标。多为结果指标,缺少对过程指标的关注。另外,绩效考核标准模糊,指标缺乏量化,工作成果难于衡量,凭印象考核。指标值设置不合理。某些指标值根本完不成,也就不去关注如何改进了,失去了激励作用。
5.考核运作不规范。前面几个原因导致考核走形式。如果因为客观原因完不成时,考核时可以调整指标值(事后进行)。还有一种情况是鞭打快牛。干得好下一考核周期目标就越高,造成能力强的员工工作上有保留。
6.考核结果没有得到有效运用。没有用于改进工作。没有明确如何针对考核结果进行分析,缺乏绩效改进沟通,没有确定下步工作改进点。考核结果没有有效地运用于培训、职业生涯规划等人力资源管理其他模块当中去。 
7.适宜绩效考核的公平公正的文化气氛没有建立起来。
从上面的问题分析可以看出,管理者显然对绩效管理的认识停留在低层次上。大多数这类企业不仅仅是需要绩效考核,更需要的是体现绩效改进思想的绩效管理系统。
绩效管理系统是一种以实现股东及员工价值为驱动力,以关键绩效指标为载体,通过绩效计划、绩效指导、绩效评估、结果运用四大环节实现对各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩,从而调动全员积极性以提高公司绩效,创造股东和员工价值的管理系统。它将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来,是一个完整的管理体系。
绩效管理的方式有很多,比如目标管理、以战略实施为基础的平衡计分卡、以使命愿景为目标的关键结果领域与关键结果指标(简称KRA/KPI法)方法等等。这些方法各有优势,适用于不同管理水平的企业。
对平衡计分卡我就不介绍了,因为市面上有很多这方面的书籍,现在我来介绍一下KRA/KPI法,因为KRA/KPI法在绩效管理的实践中表现出其独特的优势,特别是在提高运营管理能力方面。下面,我想通过一个实际案例来详细介绍KRA/KPI法的设计步骤。
KRA/KPI法是基于使命愿景及战略目标的,其设计思想如图1。

 

这里主要分析上图右边的部分,即基于战略目标的硬要求。
公司最高决策层如何经营一家企业?他们有何思路?这是我们首先需要明晰的。如何将他们经营企业的思路清晰的表达出来,从而在公司各个层面进行传播并进行压力分解,这里我们将会用到“鱼骨图”。
公司需要弄清楚到底需要在哪些领域特别关注,即关键结果领域(KRA),才能不断提升公司的运营管理水平,从而向公司的使命/愿景方向持续地迈进。同时,如何衡量公司在各个关键结果领域上的进展,需要建立一系列的可量化的关键指标体系,即KPI体系。
KRA、KPI组合起来,就形成了鱼骨图(如图2)。需要注意的是,不同公司的鱼骨图各有特点,并不相同。

( A% z; ` q' ^/ c! R

接下来,我们就要将公司的指标分解到各部门,并结合部门的职责,形成部门的KPI库。见表1。 
 

* S0 S, c2 ]' \ v

7 m' F% [; U' R" M( u

. ] a5 L. U8 ~* s7 ~# p w6 ]# L3 X& e5 T* c8 w, Q3 T& n% X( I0 G u6 E7 r/ |3 e* I0 C" q4 d4 ~, z! F; B% q+ \% f7 l9 ?6 C; ?6 z. m" L- H. {$ g' N2 S: l$ u1 B; L4 X; Q* H* w: x2 ]+ u5 Y/ |! I8 Y. s: ~+ N a1 g6 [7 s8 j! F" k1 T' m+ Z( q% p5 v$ R$ b( ?% R" k/ \4 T% c5 ] C$ Y- b0 X7 p* g' K$ A1 `7 ]9 k! |- k2 ^. [' }7 ?/ v& [9 B9 |5 }7 P$ K8 ], z: @! D" l3 H5 I! H/ C0 j* ~( [- w! `. E; P3 ~2 f" [* a& e# W9 m. P7 T: _' y2 |. E+ g, t8 d" Q' L' z8 Q- n e/ c5 J+ |8 m5 f4 p+ `5 H8 P1 N5 u# B2 v% y+ m! `' G1 X/ T0 u `( D% B" y" d- j# y% I' X# _$ s4 K. `4 E: u0 j" g" t$ O% x/ f, L, S. A% V) { C1 H% _% z+ c6 N; V4 E8 ]& X# X$ m+ [; X) h( Z5 k! g& ^' W2 y! u" n* x7 t) u/ ^+ z0 p; } z, m' Q9 A# Q$ S2 X" ?7 J/ Y/ \$ d* I- p: j3 A- ?' y% c' a0 `. {& y8 P7 m7 S4 t! S+ w5 G! u5 Y8 e d8 I- _/ N( S+ ]4 l4 c4 b3 I7 \& A& C) D5 M; q9 {9 ?2 N3 m! Z( Y: X. _; [- U/ w i0 X/ _" q4 r4 h! _5 S! S) u* g. Y1 O% v; Q+ N9 e* ^5 q. r8 F# v. r( L4 ~# N+ `7 T+ M- t2 \/ D4 F& [& f) ?5 V+ i1 H6 r7 K# A: d7 d/ K- B. F5 r& c V& @# o9 g# R9 y8 \1 E1 T/ d# z1 d# O+ ?5 N+ Z1 K& Y: m' b) |4 D' k* R2 \5 ~$ w; R5 M: d3 m* ?9 h, |6 _ e2 y* h! ^7 I x, R* [: f1 [3 j2 f( H+ x4 D/ T; ^! d- i# j: o# M* F+ d e9 y e5 S; |. t7 v! n/ x6 t# P. _8 w( u# B$ }$ d4 Q; N& b) A: n) y! ~, G- p' ]! {: I! _, ]$ P( {1 u$ O* B* T' h+ V" @/ ^* K0 b! ~$ N; \0 Z A! o/ J0 M$ s1 F Y! [* V( d5 t- D. \* `6 R6 X9 d- b: h- r4 ^) }2 N+ B- D* n" t' ]2 |+ D: R8 a0 f0 v! p) c/ e( p# V1 G! E# n8 a; y: I" Q) f. |/ U- x+ d2 N, N0 J1 i+ x7 {4 i5 k K1 I; x0 k: `( d; g, U, z5 w3 ?5 i2 h4 P* M: U* Y) x# f) o) w, u+ N% I; _( m$ ]- ]* n: ~9 N; x4 T/ f$ {( p& I: ^' z5 n1 }7 [3 r1 W+ S. P+ e2 e) E9 |$ i. o: w: [1 P/ w( Q, P% T( I. X/ A% _" I4 `6 r5 t/ r; _; d5 m: h3 w# {: R7 ?, H. {% E! B1 K+ i. b; p! Q# ]# d9 d2 R8 e/ N) S! @9 a" ]0 q [8 }' b9 m) }% A; r+ e" u! T0 P6 e! Q' \+ C6 I# ?! c! s+ s/ c% D* F3 p6 O& N- j2 e( u- u5 w/ f- l2 E" E4 P7 K8 ~+ n4 D$ U- {0 Y$ T" M+ \0 y0 }/ d9 |7 f: D( ?* Y# P8 k* s h: j# L& i( R' d* t5 Y; h% ~- f2 b, e6 S1 z. y$ }/ b! a' r4 a5 V+ u0 m0 S! Q$ U' C. F
' Q6 \8 g! B- P1 e3 \% Z/ U; H2 d$ t

生产部KPI管理表

% l5 f# P2 K3 }, o

KRA

3 @" J* d# O1 z+ e2 l1 p# H& b+ L, l

KPI

7 |4 R9 x# C/ I" \ V3 `1 Z$ Y

计算公式

3 N8 v9 O8 O( X: C L. V

收集部门

* n+ S+ f" g, y3 Q2 `. U: E

审核部门

! @5 { l$ K. i* y6 X& ?% ?3 I- v

收集周期

9 N) ~& L6 X4 d- G9 P, G

考核周期

4 k0 P. o V( s. V/ i

考核对象

! X& g' |& \, G

生产管理

* Y: J4 d3 A6 W/ Y) ~

准时交货率

" ?/ d5 X o1 \9 P. q p v5 |

准时交付的批次数/总的交付批次数

0 D7 }! [ ?$ `; Y# m9 t

销售部

, X4 g/ s) U9 |- ]2 d

总经理

- S( P8 w* K$ X P* U' q

月度

9 j; t9 P( s/ Y/ N

季度

/ a) m9 P5 k0 T0 P1 x

经理、副经理、工序主管

" z/ S& ?% g8 m% a9 R$ ^

插单及时完成率

) f% H# \3 c1 s& H

插单的按期完成批次数/插单总批次数

! s& x* C4 i- n4 Z% ~0 u; B( _: \

销售部

: a& O4 R% t8 B- c% I. c

总经理

9 J: f" v7 {: \

月度

; R2 Y; ]6 U( t/ m+ Y( T

季度

% I5 ~# n3 J9 _* A

经理、副经理、工序主管

' W" @! b' j3 M

生产计划完成率

* s- |! m7 s% o1 k; f

当月按计划完成的生产计划批次数/当月需完成的生产计划总批次数

8 n) P% v$ V5 Z0 |- d- R& g

计划部

( V* s; h8 p9 M0 [. P

主管副总

- B% _& U. z) h8 W! V

月度

$ Q0 j5 O/ Z$ N& U# O

季度

: A3 r. M0 ]. o( z8 a6 ] Q

经理、副经理、工序主管

, m. u. K$ O) H. @- Y; h) c! i& ? T

生产周期

0 _$ h! l) s$ ?* | H

生产时间*此周期的订单款数/本期订单总款数

( ]$ [$ x0 d# j2 `& N# N

计划部

8 }8 ]/ K) l3 s, `8 M V/ |

主管副总

7 F8 n0 H3 C+ e6 L* M* F

月度

8 z) I! }/ \; q4 ]

季度

' p7 I6 r* Z; G2 c7 u, R- t' F

经理、副经理、工序主管

" X9 x6 z% g0 z( Z

补投率

& s3 J7 l9 S0 I( Q4 z

补补投次数/总订单数量

4 U- Y, h/ i& T) p

计划部

7 b3 ?. _) B+ _' W. a: w

总经理

3 r& d0 E) `/ }

月度

! |9 m+ z) M6 g# g

季度

6 ~; G$ k7 d7 L& J& m7 Y

经理、副经理、工序主管

2 J: |7 H; |* p* w: N* n) H

……

! e8 h1 A4 F8 w- s' r7 x

……

2 ]( t( b; v0 k) j; Z2 B! ~

……

$ G) F) Q, ?0 E4 \3 x

……

h3 A& p0 f8 G! G

……

- _! T4 n& Y0 M

……&, amp;, lt;, B style="mso-bidi-font-weight: normal">

& f( ]) S1 N2 A) m: q, n% x

……

$ e$ Q0 F F4 z) c+ n; [# Z7 c

品质管理

+ l1 Z* a% u4 `- u1 K5 T, t* v

客户投诉率

6 C! X, X/ b2 [9 ~" P" Z' b; t6 F9 I

 (投诉次数-客户误投诉数)/总的交货批数

8 t3 R* a0 |1 y( |1 Q9 S6 `- \9 C5 H

市场部

4 y7 C" O! Q4 e. z

总经理

8 X/ S2 C5 J7 z# d5 b

月度

5 H( o: I/ O6 C8 R6 r4 i0 B

季度

1 A: A$ V; S: ^( z& I# ?; u* |

经理、副经理、工序主管

: J# p0 J" h& I3 ]8 p

直通率

7 D* D9 ~+ }+ r. p" K/ M' _

各工序合格率相乘

, m3 j+ V- w2 Z

品保部

) f' g" e7 X4 }& [# v( t G: a9 h. W

总经理

) e4 Z1 C0 z X

月度

5 b# j: [. ^5 w4 M$ x4 I3 Z

季度

3 r' j. \( J; v i a8 R

经理、副经理、工序主管

' e; U# H+ t' E' _8 |! U. v V

……

; a1 ?) a5 O! y2 H

……

5 T" i# Z* |9 [5 a3 V/ M

……

& i8 q$ V* O. U' v. i& |7 n

……

. S6 {& q8 v7 E

……

, G/ ?2 b& c" o' ?: X

……

8 Q# {/ l8 y6 R- s3 f

……

9 s% B& l* X8 G* H' M, M9 Q2 l


 

* \& M0 e, f/ H& F- c

 

% g# c! s& h Q/ n1 d. t

 

5 V4 f; V5 t2 V1 T/ U- b" }

 

( ~/ ]0 S, p; {* o) h: @

 

9 t5 w, m @: Z

 

6 W+ I) b# }4 M3 z9 X

 

, p9 T* D; y5 k3 H' A& b: O

 

) x y$ d$ Z0 f! g1 A" V

 

0 o' l8 ^/ x: }3 d X* I

 

2 |6 x+ d: y( w: E) N

 

) H1 N& A: }: o9 v! K

 

) f w, o8 x% [* r% `

 

, O- B5 x; Q5 G: w3 S+ A( E: I

 

' I: [2 K A. d! v+ f

 

' h5 J; T& D1 J

在此基础上,我们结合公司短期的策略,即年度经营计划,进行年度内的绩效管理。需要说明的是,绩效管理需要组合KPI、支持KPI的工作计划、以及由此产生的预算,从而形成一套系统化的绩效管理体系:三张管理表,包括KPI绩效计划表、工作计划表、预算表,三者“拧”到一起(如图3)。
图3:组织、部门KPI、工作计划、预算制定关系图 

 

下面是某家公司的做法:
某公司绩效管理制度摘录:
1.    每年一月五日前,由公司经营层根据公司的KRA和KPI确定本年度主要经营、管理目标和工作计划和预算初稿;
2.    每年一月十日前,各部门根据公司目标、计划和预算初稿,从各部门KPI管理表中选取KPI,并拟定KPI目标值、年度计划、年度预算初稿;
3.    每年一月十五日前,由总经理、主管副总和部门经理一起反复沟通确定公司年度KPI及目标、年度经营计划、年度经营预算以及各部门年度KPI及目标、年度经营计划、年度经营预算。
4.    每年一月二十日前各部门根据年度KPI指标及目标、年度计划和财务预算制定第一月的KPI及目标、工作计划、财务预算。每月上旬设定当月的KPI及目标、工作计划、财务预算。
5.    由于公司业务发展计划的变更,组织结构的调整,市场外部环境的重大变化,或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素,绩效目标确实难以达到,需要调整的,被评估单位负责人可以向总经理提出书面申请,经批准后,可以进行调整。
通常,对不同层级的人员需要采取不同的管理方式。比如对于中高层采取述职管理、对于其它员工(管理/专业/营销/研发等)采取绩效评估管理。需要说明的是,绩效管理不太适合于一线生产、检验、后勤人员,对他们我们可以采取更加及时的管理方式,比如制定行为规范,并配合管理人员的检查等措施来提高他们的工作成效。
下面是某家公司的做法:
某公司绩效管理制度摘录:
    中高层述职是对中高层进行绩效管理一种形式,通过计划制定、过程的跟进、述职评估、结果应用四个环节,促进中高层管理人员明确责任,抓住重点,有效落实公司的战略,不断提升组织的绩效。
    员工绩效管理是公司对员工进行绩效管理一种形式,通过计划制定、过程的辅导、考核评估、结果应用四个环节,促进员工明确个人责任,抓住工作重点,有效落实部门的计划,不断提升个人的绩效。
对于目标值的确定,我们建议需要同时制定基本目标与挑战目标:
基本目标是公司和部门的业绩在正常情况下应该达到的目标,是被考核者“跳一跳“可达到的目标,是大多数人(60%-80%)正常发挥情况下可以达到的目标,是与行业平均发展水平相类似的目标。基本目标也是改正工作中明显缺陷后可便可达到的目标。制定基本目标时应参考:部门计划和预算、上期本指标实际值、行业指标、监管指标等。
挑战目标是上级对下级的很高的期望值,是被考核人需要付出超常努力才能达成的目标,一般情况下,在一个组织内部,只有10%-20%的人才能达到挑战目标。
无论是基本目标还是挑战目标,均需要上下级之间充分沟通,协商制定。同时需要从以下两个方面对目标进行检查:由于一个指标可能要几个部门共同承担,要检查不同部门指标的目标值是否一致;要检查上级目标在下级目标中是否得到合理分解。
设计通过各级评审和人员认可后,接下来就是实施了。然而不同的企业实施效果却差异显著。有的公司凭借这套绩效管理体系真正落实了企业战略、并提升了员工的工作积极性,公司业绩大大超过行业平均水平;而个别企业却强差人意,不仅没有达到预期效果,反而造成内部合作更加困难,“好人”难于在公司生存,企业的政治氛围浓厚,公司业绩停滞不前。所以,在实施过程中,我们要避免关注短期绩效而弱化对长期绩效的持续追求、高层一言堂等问题,同时还要建立信任文化,这样才能减小绩效管理实施的阻力,落实企业战略,真正提升员工及组织的绩效。
绩效管理只能解决一部分管理问题,它不是灵丹妙药,需要各方面的配套措施才能有效地发挥效用。这些配套措施当然也包括高层管理习惯的转变,他需要战胜他自己。正如一位公司老板所说的,一个老板的水平有多高,就决定了一个企业能够发展到多高,我深以为然。

/ u1 A$ R1 A3 Y7 J, ]

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发表于 2010-1-25 14:28:00 |只看该作者

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很有借鉴意义 真的不错
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谢谢,先看看
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对HR新人来说好复杂
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