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[分享] 构建绩效管理体系,支撑业务持续发展

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发表于 2010-1-13 16:39:00 |只看该作者 |倒序浏览

常言道,要什么就考什么,考什么就得到什么。在快速成长型民营企业里,当老板感到市场机会特别多,别人能够抓住,而自己却抓不住时,就认为是对人的管理出了问题,于是就期望通过绩效考核来给员工压力,逼出他们的积极性,但效果可想而知。这类企业在绩效管理方面存在如下一个或多个绩效管理的典型问题。
1.高层的绩效管理理念没有得到贯彻。首先,没有明确的指导思想与原则,在考核中倡导一种什么的思想不清晰,或者公司绩效理念与政策没有得到贯彻。其次,绩效考核与战略脱节,绩效指标未能成为战略实施和业绩监控的有效工具。再者,没有建立绩效管理平台。只是停留在绩效考核的理念上,没有上升到绩效管理与改进的阶段,缺少计划、辅导、评价、诊断、改进等绩效管理的过程,没有将考核融入到日常管理过程中,变成了为考核而考核,没有起到改进绩效,提升能力的作用。
2.绩效管理组织不健全。考核的组织机构不够完善。没有明确的考核小组,没有明确考核的组织者及监控审核者。同时,没有建立申诉制度,也没有监控机制,存在制度上的缺陷,难于保证部门之间、部门内部的考核的公平与公正。
3.考核方法设计不科学、不合理。没有与工作计划的结合。除了KPI考核外,通常还要结合工作计划进行考核,否则过程失控,如何保证结果?主要实行扣分制。这是做减法,员工心里不容易接受,认为考核就是惩罚。
4.考核指标设计方法不恰当。一个常见的误区是什么都考。没有区分工作的重点,眉毛胡子一把抓。在指标设计上,往往缺少过程指标。多为结果指标,缺少对过程指标的关注。另外,绩效考核标准模糊,指标缺乏量化,工作成果难于衡量,凭印象考核。指标值设置不合理。某些指标值根本完不成,也就不去关注如何改进了,失去了激励作用。
5.考核运作不规范。前面几个原因导致考核走形式。如果因为客观原因完不成时,考核时可以调整指标值(事后进行)。还有一种情况是鞭打快牛。干得好下一考核周期目标就越高,造成能力强的员工工作上有保留。
6.考核结果没有得到有效运用。没有用于改进工作。没有明确如何针对考核结果进行分析,缺乏绩效改进沟通,没有确定下步工作改进点。考核结果没有有效地运用于培训、职业生涯规划等人力资源管理其他模块当中去。 
7.适宜绩效考核的公平公正的文化气氛没有建立起来。
从上面的问题分析可以看出,管理者显然对绩效管理的认识停留在低层次上。大多数这类企业不仅仅是需要绩效考核,更需要的是体现绩效改进思想的绩效管理系统。
绩效管理系统是一种以实现股东及员工价值为驱动力,以关键绩效指标为载体,通过绩效计划、绩效指导、绩效评估、结果运用四大环节实现对各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩,从而调动全员积极性以提高公司绩效,创造股东和员工价值的管理系统。它将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来,是一个完整的管理体系。
绩效管理的方式有很多,比如目标管理、以战略实施为基础的平衡计分卡、以使命愿景为目标的关键结果领域与关键结果指标(简称KRA/KPI法)方法等等。这些方法各有优势,适用于不同管理水平的企业。
对平衡计分卡我就不介绍了,因为市面上有很多这方面的书籍,现在我来介绍一下KRA/KPI法,因为KRA/KPI法在绩效管理的实践中表现出其独特的优势,特别是在提高运营管理能力方面。下面,我想通过一个实际案例来详细介绍KRA/KPI法的设计步骤。
KRA/KPI法是基于使命愿景及战略目标的,其设计思想如图1。

 

这里主要分析上图右边的部分,即基于战略目标的硬要求。
公司最高决策层如何经营一家企业?他们有何思路?这是我们首先需要明晰的。如何将他们经营企业的思路清晰的表达出来,从而在公司各个层面进行传播并进行压力分解,这里我们将会用到“鱼骨图”。
公司需要弄清楚到底需要在哪些领域特别关注,即关键结果领域(KRA),才能不断提升公司的运营管理水平,从而向公司的使命/愿景方向持续地迈进。同时,如何衡量公司在各个关键结果领域上的进展,需要建立一系列的可量化的关键指标体系,即KPI体系。
KRA、KPI组合起来,就形成了鱼骨图(如图2)。需要注意的是,不同公司的鱼骨图各有特点,并不相同。

8 [- F+ n( r# M/ n0 ~' @

接下来,我们就要将公司的指标分解到各部门,并结合部门的职责,形成部门的KPI库。见表1。 
 

3 W4 Y5 c6 }. G

2 E+ p# A* E, I0 u4 C3 H

' [7 i% q6 C2 Y/ ]' D, j& n C6 R* [9 }. O8 J8 ^5 j' T% D7 T/ k: E* S9 T7 |/ v3 r1 d. ?; X; B, Q9 q) c z2 H, u, L, f4 m6 h0 s; X2 R2 ?7 P: c; v0 q% g0 ^7 E; T: F+ i# D r- f, r ] [0 x6 ?; B, U% B$ I- \7 z- [ N0 O p- V- t+ L6 i" y* i+ C. e1 O: w& ^0 _# o6 H C5 V/ q4 @( V/ X: v3 K+ R# I( Y0 t$ I s( i' S4 v# C: t9 G' q H+ Y, F/ Q7 p$ \) |) z$ y) e P1 W" B; } s$ q8 Y ]/ Q7 h z$ a) h. n; {. c/ O( M/ _3 S4 U9 d7 m) e# Q! _2 B8 i3 T- l# P2 s* r6 \0 W5 y' r9 F# A5 K. K# m8 }1 U3 K: Z" @7 u1 L8 S. F# J' @" w7 n6 q* f4 M7 Z# `! H/ H3 T( c9 L5 P& |: \- s6 Y; Z! u k: J0 S7 D2 R! @1 f( f5 {' K& s# W+ Q T% s+ I; M+ d) s2 o- }8 |( o( x1 ~/ L% x& }! e1 }# L, r+ j* K( ~3 H) Q. ~8 `7 @9 U5 B0 @) w- f( B- U& N9 S% {& _" R7 j9 ]' N+ P( j }# U9 P# G1 o2 N& u8 W" }$ i5 I1 B' r) p/ `" |* H8 l' b$ x- D: T8 F/ W8 F' I' q' q& e" a y: E3 F$ d/ L4 ?5 W1 x9 f( G/ h4 G2 l0 @- \4 l7 N9 Z9 {% _3 t+ }9 E1 U8 m7 [4 R5 r4 X, U. v5 w0 N) m7 z- z% k) s% G) I$ E! @& g$ _: N1 [$ ?% C5 b& W! C4 c1 Q% h s# q( f: D/ l2 P g; u- N7 [1 G; ~8 c, }. Z8 H9 {1 o/ B0 N( z& o3 E7 \& J# B* ^7 O: T, ?% c6 y! d& a( V9 g4 ~1 w$ C1 {/ K7 N. |/ H* h ]/ O( A$ O! r0 E, n) Z- x! ]) s/ J \( T1 D. \( v1 x- q8 ^7 P5 ?" t) Q6 ?1 G" G7 T( W5 _6 k9 y2 }$ @' {& ^" e4 }, t( R9 R$ O: ~% w% k' i3 a6 z+ e3 c* E; z% K9 \; U0 \' M7 F, F# A6 e$ F4 W9 M. w- u+ l; `% n4 w4 R. R/ ]. }% z! m# ^0 p8 l! l: r' `$ o; }/ L0 J4 k6 C5 m4 j, O: ^& I; k y( ^1 i. d4 o$ r5 f7 {4 H0 J4 R# @( A6 k6 M" `" N6 F+ T+ r2 p, g# O0 J' {( s0 ~. F: g( P% y# |# i0 d. l m% R7 G) Z$ L A2 r8 l) j& R- Y1 b$ j; ~% s* c- ]) d, x" R; k8 t4 @) D7 T4 m& _# E1 U6 C, R8 u* l# K4 R; h6 G0 b8 I( W; H1 W. u& [, u5 J, x( x k3 J* ~& ?2 I% \$ o. P4 u( y* y+ d# ?2 _9 L: j8 h% Q1 p' h' \0 B9 s& F) ?! Y) V2 `* H3 R/ l0 X% u, r( B. u( g% N. N/ B# W; z% P. U I6 ^. m, u. }3 E& a3 A3 P) }& D! D3 ^" D8 r# {" v! `& @) p; }0 j8 Y8 y$ K3 f0 x. d+ B7 D5 C1 _+ E& v2 o7 _* Z% J* f2 Q$ v1 |9 B# F' U2 f+ w7 m5 @6 z( ?) L! N: X0 Z- C( [/ t) S& A c5 G7 Z6 N8 h* I4 R2 D/ K, w2 h+ S4 H r% }/ A/ t# H4 y: t: z6 q4 g. B% X+ f; f- z) w6 i( f. n/ ?% |$ y1 W# H9 q S
1 V _! g; `" r

生产部KPI管理表

" {4 h" z6 }0 ~ u

KRA

* i- e, g7 Z C

KPI

1 O' h8 U9 r, Q$ `2 S( K4 `( z

计算公式

7 M4 J' t! r2 F- Q

收集部门

, ?" w4 M/ n6 i0 {/ N' l

审核部门

2 I6 t6 _; q- ]6 R: x4 s5 ]

收集周期

8 o% M" Z1 \: F: ^

考核周期

{0 e) X. V" x5 q+ }# G" }1 p

考核对象

" n: S& \' {; R( m# `

生产管理

- g# k7 W$ k# g

准时交货率

5 R& W# m5 y+ r" N; \& X

准时交付的批次数/总的交付批次数

. q3 K, ]& `" o& n& h" d

销售部

5 f- t1 T- E5 S( v

总经理

* V7 @( ^! |# G9 U: M! N o/ S

月度

u' e, ~) n- c/ H

季度

+ q# [3 c) N5 h! b

经理、副经理、工序主管

# E9 \) g5 j" ^: k

插单及时完成率

7 k& i; t( J; X% |1 n9 j

插单的按期完成批次数/插单总批次数

' ?: n; M+ @2 z6 b: s" m( G0 @

销售部

& w* s. H! W# a5 R: g2 Q

总经理

/ k* w( q! r/ H: d

月度

f6 C. s# C; Y1 q) W% k8 x& e

季度

J+ R v! M: W) b: |7 N: o# r) [7 D

经理、副经理、工序主管

* C( k, s: }( X1 p0 [

生产计划完成率

% U6 [! Y- m ?

当月按计划完成的生产计划批次数/当月需完成的生产计划总批次数

5 C( F* ^) J, o4 @) l6 o4 h

计划部

2 P, ` j' I/ q

主管副总

: D" O7 J) f$ j. z9 r/ C0 A

月度

" w; X4 l( Z7 c0 j, z# H T; i0 E

季度

* _% W( J0 t8 `$ `. H

经理、副经理、工序主管

& j' u) q( ?3 H4 W( J

生产周期

# u, L, ~3 X8 R# i8 m" H

生产时间*此周期的订单款数/本期订单总款数

8 X4 A& r4 a. b! u/ V3 ]6 ^5 e& m {

计划部

, b3 Y9 W# u0 B; D2 d) O4 E/ B

主管副总

9 x: `% o3 w: o, u- ~. B. ^

月度

- c5 w1 D% b u% h7 l

季度

% ?* {1 q7 f, ?% L4 L$ Q* ?5 q

经理、副经理、工序主管

' ` T j3 t+ t3 X

补投率

7 I8 L# V/ Q: |6 s0 v. I0 |) x: r

补补投次数/总订单数量

K- Z) i) _+ y/ F( w7 ?* ~7 y

计划部

1 f+ T& |1 W) [/ A; M

总经理

" g& D) b0 \4 b7 o5 i0 h2 P# k

月度

% h; a, K$ v6 \- M3 k6 {

季度

7 d/ O6 e6 _' u. w6 V! R

经理、副经理、工序主管

1 Z# t3 C" `. B4 Z, L

……

6 _+ K5 t: `8 M# c; T

……

6 {2 q8 ^% v* n/ j+ c5 t

……

2 N+ }' {- `: q F o! T0 K9 }9 U: U8 n, d

……

3 _# x0 ~# t9 t% f+ M

……

9 L1 {6 S8 ^; N

……&, amp;, lt;, B style="mso-bidi-font-weight: normal">

/ E4 D, L! e7 P" D8 U) N& k

……

0 f3 O* L3 D: r) a+ \

品质管理

a, l3 w2 F: W5 h, |5 l

客户投诉率

" O0 Q; W2 @; Z/ E) G

 (投诉次数-客户误投诉数)/总的交货批数

; E% L6 K2 W# `- Z E, H

市场部

" l2 N4 |; X. x8 q% B( A

总经理

$ @) a! m. q3 l. d8 s

月度

, y, m, a' p6 ^: X7 |

季度

/ n R7 n- L0 n

经理、副经理、工序主管

, U3 C. [0 G3 H8 T/ X

直通率

2 P* T( {7 O' K' c

各工序合格率相乘

. f- [3 _$ Q9 | `9 x& M! `4 z

品保部

/ T& s" K4 Y- \+ E: Z

总经理

( W s+ X2 i: c9 V

月度

* v7 O3 U* C- l) M

季度

' s. ^% V7 Z. ?, G2 p# l/ w* L. B

经理、副经理、工序主管

. f# f& ^/ i9 ~; l; `

……

1 m: \' S, T) `; Z" b' j

……

9 K; ~+ r4 o5 |8 v' A/ T

……

1 ^4 a3 r3 m1 Y; v! a/ l- j- @

……

r. F( g& N- J: D D

……

% A, Z+ B7 \; f4 S: X- a% r, ]

……

- P/ [0 F9 @/ L* E8 ^ f3 c

……

- V/ h2 b/ c+ ` j, x) H


 

2 P) T; x* o5 C( z h

 

* Z0 h: y9 U1 B& K1 g# H% E! g

 

3 t- P8 q" e2 m% _

 

6 H3 ]. F/ i, K/ z

 

1 u1 R/ K7 S! |3 o

 

; l t2 F5 {) E' _, V' h5 E1 ^. m

 

% k, _3 Q9 M) ^: C

 

2 C6 W/ Q9 S7 R$ Y& {

 

4 Z6 X' v5 Q7 Y: E6 j( U

 

' f6 j; T) b# c, y1 B9 N/ e- l% w

 

. Z% D5 L3 \1 G

 

$ s5 X& h0 R( A% F# O

 

# X" O" J+ E' K/ Y1 d

 

2 \' j- P6 P$ s0 w/ y9 p9 K0 {0 y

 

; t- C: }, U+ D" H/ X

在此基础上,我们结合公司短期的策略,即年度经营计划,进行年度内的绩效管理。需要说明的是,绩效管理需要组合KPI、支持KPI的工作计划、以及由此产生的预算,从而形成一套系统化的绩效管理体系:三张管理表,包括KPI绩效计划表、工作计划表、预算表,三者“拧”到一起(如图3)。
图3:组织、部门KPI、工作计划、预算制定关系图 

 

下面是某家公司的做法:
某公司绩效管理制度摘录:
1.    每年一月五日前,由公司经营层根据公司的KRA和KPI确定本年度主要经营、管理目标和工作计划和预算初稿;
2.    每年一月十日前,各部门根据公司目标、计划和预算初稿,从各部门KPI管理表中选取KPI,并拟定KPI目标值、年度计划、年度预算初稿;
3.    每年一月十五日前,由总经理、主管副总和部门经理一起反复沟通确定公司年度KPI及目标、年度经营计划、年度经营预算以及各部门年度KPI及目标、年度经营计划、年度经营预算。
4.    每年一月二十日前各部门根据年度KPI指标及目标、年度计划和财务预算制定第一月的KPI及目标、工作计划、财务预算。每月上旬设定当月的KPI及目标、工作计划、财务预算。
5.    由于公司业务发展计划的变更,组织结构的调整,市场外部环境的重大变化,或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素,绩效目标确实难以达到,需要调整的,被评估单位负责人可以向总经理提出书面申请,经批准后,可以进行调整。
通常,对不同层级的人员需要采取不同的管理方式。比如对于中高层采取述职管理、对于其它员工(管理/专业/营销/研发等)采取绩效评估管理。需要说明的是,绩效管理不太适合于一线生产、检验、后勤人员,对他们我们可以采取更加及时的管理方式,比如制定行为规范,并配合管理人员的检查等措施来提高他们的工作成效。
下面是某家公司的做法:
某公司绩效管理制度摘录:
    中高层述职是对中高层进行绩效管理一种形式,通过计划制定、过程的跟进、述职评估、结果应用四个环节,促进中高层管理人员明确责任,抓住重点,有效落实公司的战略,不断提升组织的绩效。
    员工绩效管理是公司对员工进行绩效管理一种形式,通过计划制定、过程的辅导、考核评估、结果应用四个环节,促进员工明确个人责任,抓住工作重点,有效落实部门的计划,不断提升个人的绩效。
对于目标值的确定,我们建议需要同时制定基本目标与挑战目标:
基本目标是公司和部门的业绩在正常情况下应该达到的目标,是被考核者“跳一跳“可达到的目标,是大多数人(60%-80%)正常发挥情况下可以达到的目标,是与行业平均发展水平相类似的目标。基本目标也是改正工作中明显缺陷后可便可达到的目标。制定基本目标时应参考:部门计划和预算、上期本指标实际值、行业指标、监管指标等。
挑战目标是上级对下级的很高的期望值,是被考核人需要付出超常努力才能达成的目标,一般情况下,在一个组织内部,只有10%-20%的人才能达到挑战目标。
无论是基本目标还是挑战目标,均需要上下级之间充分沟通,协商制定。同时需要从以下两个方面对目标进行检查:由于一个指标可能要几个部门共同承担,要检查不同部门指标的目标值是否一致;要检查上级目标在下级目标中是否得到合理分解。
设计通过各级评审和人员认可后,接下来就是实施了。然而不同的企业实施效果却差异显著。有的公司凭借这套绩效管理体系真正落实了企业战略、并提升了员工的工作积极性,公司业绩大大超过行业平均水平;而个别企业却强差人意,不仅没有达到预期效果,反而造成内部合作更加困难,“好人”难于在公司生存,企业的政治氛围浓厚,公司业绩停滞不前。所以,在实施过程中,我们要避免关注短期绩效而弱化对长期绩效的持续追求、高层一言堂等问题,同时还要建立信任文化,这样才能减小绩效管理实施的阻力,落实企业战略,真正提升员工及组织的绩效。
绩效管理只能解决一部分管理问题,它不是灵丹妙药,需要各方面的配套措施才能有效地发挥效用。这些配套措施当然也包括高层管理习惯的转变,他需要战胜他自己。正如一位公司老板所说的,一个老板的水平有多高,就决定了一个企业能够发展到多高,我深以为然。

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发表于 2010-1-25 14:28:00 |只看该作者

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很有借鉴意义 真的不错
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谢谢,先看看
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对HR新人来说好复杂
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