构建绩效管理体系，支撑业务持续发展

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常言道，要什么就考什么，考什么就得到什么。在快速成长型民营企业里，当老板感到市场机会特别多，别人能够抓住，而自己却抓不住时，就认为是对人的管理出了问题，于是就期望通过绩效考核来给员工压力，逼出他们的积极性，但效果可想而知。这类企业在绩效管理方面存在如下一个或多个绩效管理的典型问题。
1.高层的绩效管理理念没有得到贯彻。首先，没有明确的指导思想与原则，在考核中倡导一种什么的思想不清晰，或者公司绩效理念与政策没有得到贯彻。其次，绩效考核与战略脱节，绩效指标未能成为战略实施和业绩监控的有效工具。再者，没有建立绩效管理平台。只是停留在绩效考核的理念上，没有上升到绩效管理与改进的阶段，缺少计划、辅导、评价、诊断、改进等绩效管理的过程，没有将考核融入到日常管理过程中，变成了为考核而考核，没有起到改进绩效，提升能力的作用。
2.绩效管理组织不健全。考核的组织机构不够完善。没有明确的考核小组，没有明确考核的组织者及监控审核者。同时，没有建立申诉制度，也没有监控机制，存在制度上的缺陷，难于保证部门之间、部门内部的考核的公平与公正。
3.考核方法设计不科学、不合理。没有与工作计划的结合。除了KPI考核外，通常还要结合工作计划进行考核，否则过程失控，如何保证结果？主要实行扣分制。这是做减法，员工心里不容易接受，认为考核就是惩罚。
4.考核指标设计方法不恰当。一个常见的误区是什么都考。没有区分工作的重点，眉毛胡子一把抓。在指标设计上，往往缺少过程指标。多为结果指标，缺少对过程指标的关注。另外，绩效考核标准模糊，指标缺乏量化，工作成果难于衡量，凭印象考核。指标值设置不合理。某些指标值根本完不成，也就不去关注如何改进了，失去了激励作用。
5.考核运作不规范。前面几个原因导致考核走形式。如果因为客观原因完不成时，考核时可以调整指标值（事后进行）。还有一种情况是鞭打快牛。干得好下一考核周期目标就越高，造成能力强的员工工作上有保留。
6.考核结果没有得到有效运用。没有用于改进工作。没有明确如何针对考核结果进行分析，缺乏绩效改进沟通，没有确定下步工作改进点。考核结果没有有效地运用于培训、职业生涯规划等人力资源管理其他模块当中去。 
7.适宜绩效考核的公平公正的文化气氛没有建立起来。
从上面的问题分析可以看出，管理者显然对绩效管理的认识停留在低层次上。大多数这类企业不仅仅是需要绩效考核，更需要的是体现绩效改进思想的绩效管理系统。
绩效管理系统是一种以实现股东及员工价值为驱动力，以关键绩效指标为载体,通过绩效计划、绩效指导、绩效评估、结果运用四大环节实现对各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性以提高公司绩效，创造股东和员工价值的管理系统。它将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来，是一个完整的管理体系。
绩效管理的方式有很多，比如目标管理、以战略实施为基础的平衡计分卡、以使命愿景为目标的关键结果领域与关键结果指标（简称KRA/KPI法）方法等等。这些方法各有优势，适用于不同管理水平的企业。
对平衡计分卡我就不介绍了，因为市面上有很多这方面的书籍，现在我来介绍一下KRA/KPI法，因为KRA/KPI法在绩效管理的实践中表现出其独特的优势，特别是在提高运营管理能力方面。下面，我想通过一个实际案例来详细介绍KRA/KPI法的设计步骤。
KRA/KPI法是基于使命愿景及战略目标的，其设计思想如图1。

 

这里主要分析上图右边的部分，即基于战略目标的硬要求。
公司最高决策层如何经营一家企业？他们有何思路？这是我们首先需要明晰的。如何将他们经营企业的思路清晰的表达出来，从而在公司各个层面进行传播并进行压力分解，这里我们将会用到“鱼骨图”。
公司需要弄清楚到底需要在哪些领域特别关注，即关键结果领域（KRA），才能不断提升公司的运营管理水平，从而向公司的使命/愿景方向持续地迈进。同时，如何衡量公司在各个关键结果领域上的进展，需要建立一系列的可量化的关键指标体系，即KPI体系。
KRA、KPI组合起来，就形成了鱼骨图（如图2）。需要注意的是，不同公司的鱼骨图各有特点，并不相同。

接下来，我们就要将公司的指标分解到各部门，并结合部门的职责，形成部门的KPI库。见表1。 
 

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4 q4 {4 |9 w/ _8 t2 ~# j; t. Z% T% j3 F( R4 |, ^ h3 Q- Y" M4 d1 ?/ t$ A1 B( Y' J9 P8 _7 S. K/ i, C u! h% [; ~( E, _7 w0 _# F% t* T3 d& d6 Q/ j( w# X4 P# p& j. F" |8 Y l0 L, M2 Q1 d4 G: o, w3 ?* J3 r7 o. `( q7 N" A) B* F H$ U$ |2 x D- G/ V& ^( s0 ]+ M9 i, X% J% ^8 B! f+ H3 X: j' H2 [9 e. u) X; p, z, ]' s* q* V1 m* o, D# I z' H* y) E. x' @+ Z/ P4 p) B9 Q. b8 x9 @1 D2 ~/ F3 Q4 ^6 @% ~0 u C: F! @. \* B B% y( y$ W% w- V2 T( R8 w9 o: [6 r! Q) E2 G' B0 `% i) X" Q% s% b: ^3 h$ c6 w5 _' o1 P/ B/ r+ F. G6 G) K! c0 ]3 p2 ^$ P& g' d) \; P$ w2 }" T5 c p, B! F8 V$ N% B( v! K3 ]- q- I& g% L$ D" y% S) J5 c" e) Q( T* V) N1 W" q; d! p. J3 M8 W2 ^1 d' A' s- G8 N# O+ f% @( _3 [' [/ }: ]2 Y4 g9 h% o/ e# ^+ ]2 p3 W N. Y) O( W- I5 G# T+ Q# C- ^6 W; S9 C, g' O+ X9 f6 K6 \" s$ A; H% z# n/ s. j9 N2 g! R; d' u9 t6 R+ N/ B# N+ u4 C, K3 T' p9 i8 B! n9 O+ a# D r/ A. f6 S1 u0 k( K4 ]3 R3 i4 P$ G N3 s4 B% D5 U$ e1 L' b' o: G, o% u: i# \, W4 `( e b( H1 @7 G! K( I3 O' X5 t* }% D5 ]) v9 Q/ T9 l f2 z' h' v. e* J

1 v2 e7 d; J M+ D) l 生产部KPI管理表
% c. G: f) Q3 U- ]5 l KRA	: x0 z# U+ |& W% _ KPI	计算公式	# _) x( e2 R( B# Y" f2 B3 P 收集部门	审核部门	* T d$ L" n8 P- o; T" W 收集周期	考核周期	( s/ X$ ~5 ~1 I q8 s! ~ 考核对象
生产管理	5 t* S; H! k# \9 I/ e 准时交货率	准时交付的批次数/总的交付批次数	: n( {7 N, ~3 V1 Q+ m O 销售部	. r4 S6 z6 c: c; M1 {7 P" a2 ] 总经理	: j) q* W! d$ Y6 h) ]' o7 h. x 月度	, A& y: R0 \$ E 季度	& f+ [% c/ k, S$ ]: h! V/ X 经理、副经理、工序主管
	; O/ j% @& x1 f 插单及时完成率	插单的按期完成批次数/插单总批次数	/ A2 d2 s f! z+ [/ T5 h 销售部	总经理	月度	! j. x; ~" g/ L 季度	) d+ H7 I/ F+ b 经理、副经理、工序主管
	# Y2 {* w; H" B3 x& |! N 生产计划完成率	当月按计划完成的生产计划批次数/当月需完成的生产计划总批次数	, g: P( b; K1 z. O9 u9 F 计划部	: a8 E# p+ j* T3 v3 d: w7 U 主管副总	8 B( l K8 [1 c$ q z5 e8 Y" U& O 月度	/ R; z0 J: e! k% x7 Z 季度	经理、副经理、工序主管
	6 v* U2 m! d- C 生产周期	. i" _ M4 f, C* z 生产时间*此周期的订单款数/本期订单总款数	计划部	8 I* `1 b* G$ h- U, ?4 y4 J 主管副总	( o' v5 s% X; H& P! _/ l 月度	季度	3 V5 J& k, o5 L: _6 E0 T3 o# q1 W. Z 经理、副经理、工序主管
	2 [( }- V! a$ z C7 u1 h( Q# z Z 补投率	# p2 x( J( u$ L) K9 Q U5 G 补补投次数/总订单数量	计划部	总经理	; ~: Y6 F5 K2 o- b5 T& e* F 月度	季度	经理、副经理、工序主管
	……	……	……	& ?# l$ q0 \5 N! J0 r ……	9 ]8 O5 h8 J% o( M+ m* \# L' } ……	……&, amp;, lt;, B style="mso-bidi-font-weight: normal">	( ~3 T1 l4 w! ?3 \ f ……
品质管理	客户投诉率	(投诉次数-客户误投诉数)/总的交货批数	市场部	总经理	' G' t) ]3 B2 W2 a( B' U 月度	季度	" @3 R6 d& q% n! L }4 n6 @5 M2 y 经理、副经理、工序主管
	直通率	各工序合格率相乘	% y$ l( E0 B; | 品保部	$ }) p! \' c$ z( M' H6 H 总经理	" E$ V3 R* A( @) s- n 月度	季度	/ g1 ?" f5 y! k4 ]( m: K1 | 经理、副经理、工序主管
	6 j" s8 r4 ~$ [% ]1 l& p( l ……	……	: Z. ]4 i% O1 j ……	……	$ N8 W. M& a/ [5 K2 y ……	……	5 @% z% o* x0 Z( S) v ……

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在此基础上，我们结合公司短期的策略，即年度经营计划，进行年度内的绩效管理。需要说明的是，绩效管理需要组合KPI、支持KPI的工作计划、以及由此产生的预算，从而形成一套系统化的绩效管理体系：三张管理表，包括KPI绩效计划表、工作计划表、预算表，三者“拧”到一起（如图3）。
图3：组织、部门KPI、工作计划、预算制定关系图 

 

下面是某家公司的做法：
某公司绩效管理制度摘录：
1.    每年一月五日前,由公司经营层根据公司的KRA和KPI确定本年度主要经营、管理目标和工作计划和预算初稿；
2.    每年一月十日前，各部门根据公司目标、计划和预算初稿，从各部门KPI管理表中选取KPI,并拟定KPI目标值、年度计划、年度预算初稿；
3.    每年一月十五日前,由总经理、主管副总和部门经理一起反复沟通确定公司年度KPI及目标、年度经营计划、年度经营预算以及各部门年度KPI及目标、年度经营计划、年度经营预算。
4.    每年一月二十日前各部门根据年度KPI指标及目标、年度计划和财务预算制定第一月的KPI及目标、工作计划、财务预算。每月上旬设定当月的KPI及目标、工作计划、财务预算。
5.    由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以达到，需要调整的，被评估单位负责人可以向总经理提出书面申请，经批准后，可以进行调整。
通常，对不同层级的人员需要采取不同的管理方式。比如对于中高层采取述职管理、对于其它员工（管理/专业/营销/研发等）采取绩效评估管理。需要说明的是，绩效管理不太适合于一线生产、检验、后勤人员，对他们我们可以采取更加及时的管理方式，比如制定行为规范，并配合管理人员的检查等措施来提高他们的工作成效。
下面是某家公司的做法：
某公司绩效管理制度摘录：
    中高层述职是对中高层进行绩效管理一种形式，通过计划制定、过程的跟进、述职评估、结果应用四个环节，促进中高层管理人员明确责任，抓住重点，有效落实公司的战略，不断提升组织的绩效。
    员工绩效管理是公司对员工进行绩效管理一种形式，通过计划制定、过程的辅导、考核评估、结果应用四个环节，促进员工明确个人责任，抓住工作重点，有效落实部门的计划，不断提升个人的绩效。
对于目标值的确定，我们建议需要同时制定基本目标与挑战目标：
基本目标是公司和部门的业绩在正常情况下应该达到的目标，是被考核者“跳一跳“可达到的目标，是大多数人（60%－80%）正常发挥情况下可以达到的目标，是与行业平均发展水平相类似的目标。基本目标也是改正工作中明显缺陷后可便可达到的目标。制定基本目标时应参考:部门计划和预算、上期本指标实际值、行业指标、监管指标等。
挑战目标是上级对下级的很高的期望值，是被考核人需要付出超常努力才能达成的目标，一般情况下，在一个组织内部，只有10%－20%的人才能达到挑战目标。
无论是基本目标还是挑战目标，均需要上下级之间充分沟通，协商制定。同时需要从以下两个方面对目标进行检查：由于一个指标可能要几个部门共同承担，要检查不同部门指标的目标值是否一致；要检查上级目标在下级目标中是否得到合理分解。
设计通过各级评审和人员认可后，接下来就是实施了。然而不同的企业实施效果却差异显著。有的公司凭借这套绩效管理体系真正落实了企业战略、并提升了员工的工作积极性，公司业绩大大超过行业平均水平；而个别企业却强差人意，不仅没有达到预期效果，反而造成内部合作更加困难，“好人”难于在公司生存，企业的政治氛围浓厚，公司业绩停滞不前。所以，在实施过程中，我们要避免关注短期绩效而弱化对长期绩效的持续追求、高层一言堂等问题，同时还要建立信任文化，这样才能减小绩效管理实施的阻力，落实企业战略，真正提升员工及组织的绩效。
绩效管理只能解决一部分管理问题，它不是灵丹妙药，需要各方面的配套措施才能有效地发挥效用。这些配套措施当然也包括高层管理习惯的转变，他需要战胜他自己。正如一位公司老板所说的，一个老板的水平有多高，就决定了一个企业能够发展到多高，我深以为然。

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Phoenix_CD

对HR新人来说好复杂

义果

很有参照作用

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谢谢，先看看

chenxb

很有借鉴意义 真的不错