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[分享] 构建绩效管理体系，支撑业务持续发展

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电梯直达

楼主

发表于 2010-1-13 16:39:00 |只看该作者 |倒序浏览

常言道，要什么就考什么，考什么就得到什么。在快速成长型民营企业里，当老板感到市场机会特别多，别人能够抓住，而自己却抓不住时，就认为是对人的管理出了问题，于是就期望通过绩效考核来给员工压力，逼出他们的积极性，但效果可想而知。这类企业在绩效管理方面存在如下一个或多个绩效管理的典型问题。
1.高层的绩效管理理念没有得到贯彻。首先，没有明确的指导思想与原则，在考核中倡导一种什么的思想不清晰，或者公司绩效理念与政策没有得到贯彻。其次，绩效考核与战略脱节，绩效指标未能成为战略实施和业绩监控的有效工具。再者，没有建立绩效管理平台。只是停留在绩效考核的理念上，没有上升到绩效管理与改进的阶段，缺少计划、辅导、评价、诊断、改进等绩效管理的过程，没有将考核融入到日常管理过程中，变成了为考核而考核，没有起到改进绩效，提升能力的作用。
2.绩效管理组织不健全。考核的组织机构不够完善。没有明确的考核小组，没有明确考核的组织者及监控审核者。同时，没有建立申诉制度，也没有监控机制，存在制度上的缺陷，难于保证部门之间、部门内部的考核的公平与公正。
3.考核方法设计不科学、不合理。没有与工作计划的结合。除了KPI考核外，通常还要结合工作计划进行考核，否则过程失控，如何保证结果？主要实行扣分制。这是做减法，员工心里不容易接受，认为考核就是惩罚。
4.考核指标设计方法不恰当。一个常见的误区是什么都考。没有区分工作的重点，眉毛胡子一把抓。在指标设计上，往往缺少过程指标。多为结果指标，缺少对过程指标的关注。另外，绩效考核标准模糊，指标缺乏量化，工作成果难于衡量，凭印象考核。指标值设置不合理。某些指标值根本完不成，也就不去关注如何改进了，失去了激励作用。
5.考核运作不规范。前面几个原因导致考核走形式。如果因为客观原因完不成时，考核时可以调整指标值（事后进行）。还有一种情况是鞭打快牛。干得好下一考核周期目标就越高，造成能力强的员工工作上有保留。
6.考核结果没有得到有效运用。没有用于改进工作。没有明确如何针对考核结果进行分析，缺乏绩效改进沟通，没有确定下步工作改进点。考核结果没有有效地运用于培训、职业生涯规划等人力资源管理其他模块当中去。
7.适宜绩效考核的公平公正的文化气氛没有建立起来。
从上面的问题分析可以看出，管理者显然对绩效管理的认识停留在低层次上。大多数这类企业不仅仅是需要绩效考核，更需要的是体现绩效改进思想的绩效管理系统。
绩效管理系统是一种以实现股东及员工价值为驱动力，以关键绩效指标为载体,通过绩效计划、绩效指导、绩效评估、结果运用四大环节实现对各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性以提高公司绩效，创造股东和员工价值的管理系统。它将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来，是一个完整的管理体系。
绩效管理的方式有很多，比如目标管理、以战略实施为基础的平衡计分卡、以使命愿景为目标的关键结果领域与关键结果指标（简称KRA/KPI法）方法等等。这些方法各有优势，适用于不同管理水平的企业。
对平衡计分卡我就不介绍了，因为市面上有很多这方面的书籍，现在我来介绍一下KRA/KPI法，因为KRA/KPI法在绩效管理的实践中表现出其独特的优势，特别是在提高运营管理能力方面。下面，我想通过一个实际案例来详细介绍KRA/KPI法的设计步骤。
KRA/KPI法是基于使命愿景及战略目标的，其设计思想如图1。

这里主要分析上图右边的部分，即基于战略目标的硬要求。
公司最高决策层如何经营一家企业？他们有何思路？这是我们首先需要明晰的。如何将他们经营企业的思路清晰的表达出来，从而在公司各个层面进行传播并进行压力分解，这里我们将会用到“鱼骨图”。
公司需要弄清楚到底需要在哪些领域特别关注，即关键结果领域（KRA），才能不断提升公司的运营管理水平，从而向公司的使命/愿景方向持续地迈进。同时，如何衡量公司在各个关键结果领域上的进展，需要建立一系列的可量化的关键指标体系，即KPI体系。
KRA、KPI组合起来，就形成了鱼骨图（如图2）。需要注意的是，不同公司的鱼骨图各有特点，并不相同。

接下来，我们就要将公司的指标分解到各部门，并结合部门的职责，形成部门的KPI库。见表1。

; Z, X) t4 H T: F! m0 C2 x3 r

5 n& M! g# }$ B+ Q& f% s5 T 生产部KPI管理表
KRA	/ [& ~% i* {4 g6 H1 a& J) d3 H2 ^ KPI	% D. m0 W) k0 x( R( a 计算公式	" N# j; u$ R' @ m4 } 收集部门	1 P& ]/ i& E: }# y1 C6 z8 e3 G 审核部门	6 `) g6 O: R! W. z2 A6 Q! ? 收集周期	* I/ M Q* s9 j6 k 考核周期	. A7 V; e) R2 t6 X 考核对象
+ C) Y% J% `( A+ {* ` ]# l' x5 \| 生产管理	/ Z f+ U" ?$ e2 s! W' ?2 X* P 准时交货率	: N( p; a2 i, z3 A 准时交付的批次数/总的交付批次数	# w. w! } \+ \$ Q( @! B 销售部	2 _8 Z: t5 d* D* }! F 总经理	% f4 D* @& G% l# v- Q7 v 月度	, d! u7 o: o/ A$ c$ ^& B0 T 季度	" B& C Z5 \& b8 V4 X) H6 p/ ? 经理、副经理、工序主管
	0 Y( K5 N4 w w3 D1 Y3 ` 插单及时完成率	, f. T% q% j1 d: C# Q3 K 插单的按期完成批次数/插单总批次数	, o) C" d5 \9 m4 d: I, v 销售部	. B% o g6 b% e+ ?* T5 C4 P 总经理	& ?/ \! F1 U: N# L& [, h; X' x 月度	: T6 }2 I# V) L3 g4 ^ 季度	' \$ ^4 B/ a, R$ Z, D( Y 经理、副经理、工序主管
	. \|8 u: l; i7 ` 生产计划完成率	6 _: F: z2 y7 ^& l4 K5 ~9 J0 n 当月按计划完成的生产计划批次数/当月需完成的生产计划总批次数	* J: J# c" _5 ^& _* M' ?/ s 计划部	, h( P3 o( d- o% c 主管副总	4 I: O/ Q4 R# p; ^, n( Y 月度	+ {+ d) J4 P8 C3 J( K 季度	8 m( ~& j J4 c7 `. W5 F 经理、副经理、工序主管
	: t6 b, f3 K9 I- \| 生产周期	: l+ n; H& f4 u2 [) P 生产时间*此周期的订单款数/本期订单总款数	; }7 H* d! Z6 U 计划部	* [& z" T( @2 z/ h- u, o. j/ y( v 主管副总	2 ]9 l% e( D r* \0 r 月度	/ I( l; k( Y. K+ p7 p7 ~6 q9 C: l 季度	2 v. i b5 M) O6 f 经理、副经理、工序主管
	# X8 C H" h2 Q( V) {) J6 I 补投率	6 @# w# o J S 补补投次数/总订单数量	+ N$ n( P: o6 D% H 计划部	" T3 P4 a8 S1 ~% a) ]6 S% u 总经理	; x% n7 v7 S9 K3 M 月度	2 i6 g" F, l6 D: ~ 季度	+ ?7 b- e A" J2 U& a! t, E* i t, y 经理、副经理、工序主管
	+ D6 b* W7 J5 N3 e; @5 e( K ……	9 L; U: p& K4 v: h ……	$ T. g+ W4 X/ X0 Z ……	. N6 V6 C: \|/ ~' N* w3 p N- M ……	% u0 _$ n) i1 q ……	! e4 ^" I9 q0 D( x% v7 U ……&, amp;, lt;, B style="mso-bidi-font-weight: normal">	$ \|8 O. J! U2 ~/ B5 U ……
: h9 k4 m! Z* N$ j; @9 w5 C 品质管理	3 Y0 @1 R4 d+ }3 C9 g$ G! L 客户投诉率	4 m5 c6 L/ L. m* @0 [ (投诉次数-客户误投诉数)/总的交货批数	6 ]; m j. d) `: t3 D. ^ 市场部	, _; ^! o( F E1 N# i 总经理	: O; F" U* b+ S( ^6 i. I } 月度	6 i/ K# a2 q% W; Q: J# ^8 } 季度	7 e% w h3 \|6 \|5 Y. P$ e5 ]$ Q 经理、副经理、工序主管
	4 z3 u6 F$ j% W6 a9 u* W 直通率	; a- p! v& P$ N+ f' c 各工序合格率相乘	$ R& C0 ]. [6 w" j 品保部	2 z* O3 c, u4 N& c: v4 l 总经理	/ k7 A" W/ S# H 月度	. K' B9 y4 ~9 K d- f 季度	# f$ B: d+ g- Z7 g% H9 F: c6 O 经理、副经理、工序主管
	/ U$ u+ Z, T6 J$ C+ J D5 F ……	7 ^4 Z* \|) \ K ……	+ o, z, [7 \|8 V) o5 H1 U ……	2 U. F# q$ \|. O, h* E1 A' Q, @0 M ……	, F8 M& F- k* X' {+ U) ^6 q ……	3 k W& C1 v2 W/ N# N ……	j. }5 L1 C4 F7 u g! \ ……

在此基础上，我们结合公司短期的策略，即年度经营计划，进行年度内的绩效管理。需要说明的是，绩效管理需要组合KPI、支持KPI的工作计划、以及由此产生的预算，从而形成一套系统化的绩效管理体系：三张管理表，包括KPI绩效计划表、工作计划表、预算表，三者“拧”到一起（如图3）。
图3：组织、部门KPI、工作计划、预算制定关系图

下面是某家公司的做法：
某公司绩效管理制度摘录：
1.    每年一月五日前,由公司经营层根据公司的KRA和KPI确定本年度主要经营、管理目标和工作计划和预算初稿；
2.    每年一月十日前，各部门根据公司目标、计划和预算初稿，从各部门KPI管理表中选取KPI,并拟定KPI目标值、年度计划、年度预算初稿；
3.    每年一月十五日前,由总经理、主管副总和部门经理一起反复沟通确定公司年度KPI及目标、年度经营计划、年度经营预算以及各部门年度KPI及目标、年度经营计划、年度经营预算。
4.    每年一月二十日前各部门根据年度KPI指标及目标、年度计划和财务预算制定第一月的KPI及目标、工作计划、财务预算。每月上旬设定当月的KPI及目标、工作计划、财务预算。
5.    由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以达到，需要调整的，被评估单位负责人可以向总经理提出书面申请，经批准后，可以进行调整。
通常，对不同层级的人员需要采取不同的管理方式。比如对于中高层采取述职管理、对于其它员工（管理/专业/营销/研发等）采取绩效评估管理。需要说明的是，绩效管理不太适合于一线生产、检验、后勤人员，对他们我们可以采取更加及时的管理方式，比如制定行为规范，并配合管理人员的检查等措施来提高他们的工作成效。
下面是某家公司的做法：
某公司绩效管理制度摘录：
    中高层述职是对中高层进行绩效管理一种形式，通过计划制定、过程的跟进、述职评估、结果应用四个环节，促进中高层管理人员明确责任，抓住重点，有效落实公司的战略，不断提升组织的绩效。
    员工绩效管理是公司对员工进行绩效管理一种形式，通过计划制定、过程的辅导、考核评估、结果应用四个环节，促进员工明确个人责任，抓住工作重点，有效落实部门的计划，不断提升个人的绩效。
对于目标值的确定，我们建议需要同时制定基本目标与挑战目标：
基本目标是公司和部门的业绩在正常情况下应该达到的目标，是被考核者“跳一跳“可达到的目标，是大多数人（60%－80%）正常发挥情况下可以达到的目标，是与行业平均发展水平相类似的目标。基本目标也是改正工作中明显缺陷后可便可达到的目标。制定基本目标时应参考:部门计划和预算、上期本指标实际值、行业指标、监管指标等。
挑战目标是上级对下级的很高的期望值，是被考核人需要付出超常努力才能达成的目标，一般情况下，在一个组织内部，只有10%－20%的人才能达到挑战目标。
无论是基本目标还是挑战目标，均需要上下级之间充分沟通，协商制定。同时需要从以下两个方面对目标进行检查：由于一个指标可能要几个部门共同承担，要检查不同部门指标的目标值是否一致；要检查上级目标在下级目标中是否得到合理分解。
设计通过各级评审和人员认可后，接下来就是实施了。然而不同的企业实施效果却差异显著。有的公司凭借这套绩效管理体系真正落实了企业战略、并提升了员工的工作积极性，公司业绩大大超过行业平均水平；而个别企业却强差人意，不仅没有达到预期效果，反而造成内部合作更加困难，“好人”难于在公司生存，企业的政治氛围浓厚，公司业绩停滞不前。所以，在实施过程中，我们要避免关注短期绩效而弱化对长期绩效的持续追求、高层一言堂等问题，同时还要建立信任文化，这样才能减小绩效管理实施的阻力，落实企业战略，真正提升员工及组织的绩效。
绩效管理只能解决一部分管理问题，它不是灵丹妙药，需要各方面的配套措施才能有效地发挥效用。这些配套措施当然也包括高层管理习惯的转变，他需要战胜他自己。正如一位公司老板所说的，一个老板的水平有多高，就决定了一个企业能够发展到多高，我深以为然。