绩效指标从何而来？

绩效管理体系设计中的常见问题分析（三）

——绩效指标从何而来？

绩效指标的设计是绩效管理体系设计的关键之一，然而，很多企业对于指标的设计往往概念模糊，不知从何而来，笔者在近日的项目中也遇到了该问题，因而本文就绩效指标的设计来源问题进行专门分析。

有些企业设计指标，往往是企业哪方面存在问题，便考核什么，造成指标常常没有明确来源，主要是针对具体的问题所设置的指标，然而，如此设计指标，虽然考核直接针对了问题，但却容易造成绩效考核的片面性，导致“为考核而考核”的问题出现，所以，指标设计决不能“头痛医头，脚痛医脚”，必须系统性的思考。

一般而言，目前大多数企业设计绩效指标，主要有两种方式：

其一，根据企业战略设计绩效指标。这是较为常用的方式，主要是根据企业的战略目标，对企业的战略进行分解，并明确企业的一级指标——公司层面绩效指标，再据此对指标进行分解，明确二级指标——部门层面绩效指标，再层层分解，直到明确各岗位绩效指标。

其二，根据岗位职责设计绩效指标。这种方式实际上是根据各岗位关键职责，建立绩效指标库，并在考核中具体选取部分关键指标。

其实这两种指标设计方式各有利弊：

第一种指标设计方式，更加有利于公司战略的落地，可以保证公司层面指标向各层级岗位的层层分解，是压力传递的过程，但是，这种方式可能无法保证指标设计的全面性，尤其对于那些与公司战略联系不够紧密的岗位而言，可能出现无法找出其具体指标的情况，因此，根据战略设计指标可能造成指标不够全面。

第二张指标设计方式，由于是根据岗位职责来建立指标库，则必然可以保证指标的相对全面性，但是如果仅仅从岗位职责来设计指标，常常会出现指标与战略联系不够紧密的问题，也很难实现公司战略目标的层层分解与压力传递，所以，根据岗位职责设计指标也存在弊端。

既然这两种方式都有利有弊，那么，很明显，最为有效的指标设计方式，是两种方式的结合，也就是根据岗位职责建立指标库，根据战略明确具体指标。

对于大多数岗位来说，根据岗位职责建立指标库，就基本可以保证指标的全面性，但是也可能存在部分指标很难从岗位职责设计而来，则此时需要通过战略来增加部分指标。当然，根据战略明确具体指标的真正目的，是从绩效指标库中选取符合公司战略分解所需的指标，以此作为具体考核该岗位的指标。

因此，绩效指标的设计来源，应该是岗位职责与企业战略相结合，岗位职责是基础，战略是关键。

在此，笔者还需要补充几句，许多企业选择考核指标，往往倾向于多而全，似乎不考核的指标，则容易造成员工对该项工作的忽视，因而考核时往往设置一大堆的指标，各指标的权重甚至少于5%，其实，如果指标选取过多，则容易造成考核没有针对性，并且，我们也知道，凡是权重低于5%的绩效指标，实际上考核时并没有多大意义，与其如此，不如在确定考核指标时，不选择过多指标，突出考核的针对性，以加强员工对重点工作的关注。

一般来说，考核时，指标的数量不宜超过6个，笔者参与的项目中，我们都建议各岗位指标选取3-6个较为合适。当然，选取用于考核的指标，是公司要求的重点，但并不代表不选取作为考核的指标，就不需要员工重视，企业完全可以采用其他方式进行要求，例如通过制度或流程来规范员工工作等。

作者：李彬（华信博达管理顾问公司高级顾问）