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这样的企业是否适合做绩效考核

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电梯直达

楼主

发表于 2010-5-22 17:12:00 |只看该作者 |倒序浏览

是不是并不是所有的企业都适合做绩效考核。那些管理基础比较薄弱，人员流失高的企业如何通过绩效考核来提高大家工作的积极性呢。考核结果出来后部分员人提出其不意辞职怎么办？如何才能做绩效反馈工作？如果员工认为做绩效考核就是公司在变相扣员工的工资怎么办？如果老板做绩效考核的目的一方面是为了减少高层主管的工资，另一方面也是为了提高公司效率。你们认为老板的决策是否有问题？因为他认为自己开的薪水与同行业相比太高了。可是目前公司很多人都想辞职，一般是什么原因导致员工对公司没有信心呢？目前公司经营状况不是很好。国内业务下降了很多。在这样的情况下，公司最需要做的基础工作是什么呢？公司制度不太完善，比如说内部晋升的流程，内部晋升员工的工资问题，几个月转正，什么时候涨工资都同有相关文件，还有休假办法。

大家认为这样的企业是否适合做绩效考核，是不是只有大公司才能推行下去，小公司到最后都会成为一种形式。

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qxj189810	+ 30	其实也存在“绩效评价”。感谢提供话题！

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魔鬼管理者

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秀才

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沙发

发表于 2010-5-22 19:03:00 |只看该作者

回复：这样的企业是否适合做绩效考核

小公司有个好的制度，效益也很不错的啊.

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fsrycit

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板凳

发表于 2010-5-23 10:51:00 |只看该作者

回复：这样的企业是否适合做绩效考核

是不是并不是所有的企业都适合做绩效考核。（回复：所有的企业都要做绩效考核，只是绩效考核做到什么程度可以不一样，规模小一点的企业可以简化绩效考核的环节，与个人的工作内容、公司的成本、公司的利润挂钩；但中型或大型的公司就不只能单单做一些指标，需要有一套完整的绩效管理体系，包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈、绩效应用等等）那些管理基础比较薄弱，人员流失高的企业如何通过绩效考核来提高大家工作的积极性呢（回复：让绩效考核不能单单流于一种形式，绩效考核的结果要与个人业绩、个人的待遇挂钩，还有晋升、激励等等）。考核结果出来后部分员人提出其不意辞职怎么办？（回复：待遇、职位的调整）如何才能做绩效反馈工作（回复：合适的时间、合适的沟通交流环境，面对面的交流，做好绩效反馈的记录）？如果员工认为做绩效考核就是公司在变相扣员工的工资怎么办？（回复：有效、及时的沟通很必要）如果老板做绩效考核的目的一方面是为了减少高层主管的工资，另一方面也是为了提高公司效率。你们认为老板的决策是否有问题？（回复：从公司老板个人利益出发，只能说可以理解，但减少高层主管的工资并不能成为绩效考核的目的，这样就违背了绩效考核的意义和宗旨，绩效考核的目的无非是亮点：提高员工的绩效；提高公司的绩效）因为他认为自己开的薪水与同行业相比太高了（回复：公司的薪酬体系设计上的问题）。可是目前公司很多人都想辞职，一般是什么原因导致员工对公司没有信心呢？目前公司经营状况不是很好（回复：薪酬结构中是否有与公司经营状况对应的项目，比如绩效工资、专项奖励等）。国内业务下降了很多。在这样的情况下，公司最需要做的基础工作是什么呢？公司制度不太完善，比如说内部晋升的流程，内部晋升员工的工资问题，几个月转正，什么时候涨工资都同有相关文件，还有休假办法。（回复：尽快完善各项管理制度，或者对目前的制度进行修订完善）

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zhaoxuexicn

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发表于 2010-5-23 11:06:00 |只看该作者

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taihaolexuexuele

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hasll

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5楼

发表于 2010-5-23 15:03:00 |只看该作者

回复：这样的企业是否适合做绩效考核

go anywhere do anything ..........

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moonduke

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发表于 2010-8-26 13:49:45 |只看该作者

难的难的

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温柔刀客

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7楼

发表于 2010-8-28 16:08:09 |只看该作者

判断公司是否具备了开展绩效管理的基础，可以从如下两个方面进行衡量：
1.需求层面：
①公司当前的经营业绩是否能够达到决策领导的期望，如果公司整体业绩不佳，则需要；
②公司内部对员工进行评估、奖惩、选拔、淘汰的依据是否充分而且可靠，如果这些工作缺乏客观的事实依据支撑，则需要绩效管理；
③员工的士气、工作积极性、工作效率是否达到了期望，否则需要绩效管理；
④员工在实际操作能力方面，是否达到了岗位要求，即使员工的理论水平不错，仍然需要绩效管理；
⑤法律上，如果公司需要保留事实的工作和业绩依据，避免与员工发生劳动纠纷时不能举证，需要绩效管理。
2.可行性层面：
①公司的战略和业务策略是否达到了相对稳定的状态，如果战略一直摇摆，业务策略不清，则难以开展绩效管理，因为公司层面的目标、策略、计划和行动如果不稳定，难以将其落实到各个部门和岗位，上下之间、公司和个人之间，难以在目标、计划和行动上保持一致。
②公司的基本业务流程和组织架构是否明确，如果基本的跨职能业务流程不清，则难以把上层的经营目标和计划分解落实到下层，难以区分跨部门职能的职责分工，难以理清跨部门的业务协作规则，从而导致各个岗位的工作本身混乱，在这个情况下难以开展绩效管理。
③典型岗位设计是否明确，包括汇报关系、岗位职责、任职资格、工作基本规范，这是开展绩效管理最直接的基础条件，工作本身不清晰，绩效管理便无法开展。
④公司的管理层，尤其是高层领导，是否有了基本正确的绩效管理理念和技能，如果高层管理者也没有基本的理念和技能，不要正式大面积推行绩效管理。