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中人网>社区 › HR专业工作交流区 › 绩效管理 > 关于设备维修中的流程考核---转自金蠡的回贴 ...
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[讨论] 关于设备维修中的流程考核---转自金蠡的回贴

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jadecheng 中人网电话实名  HR9万友 

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发表于 2010-8-29 15:49:50 |只看该作者 |倒序浏览
智慧树1984提出的关于“如何设定新老维修人员的岗位考核？”的话题，其中金蠡的回贴增加并扩充了相关流程的考核内容，特开新贴研究一下。以下是金蠡提出的主要内容：
7 [$ o7 A6 ]/ N1 \( {6 B, Q/ B写两个关于“故障维修”的流程，并提些问题请楼主思考。
- p% U) b) k% j9 c% J5 i' h! o流程一，是我接触过的、比较常见的流程：- i1 }" i- Y# H" V( X! j& \
1、设备故障，使用部门报修；（输入）3 q9 J$ U4 K' d  H: F  _, K
2、维修人员到现场；, q  \/ l" B) \
3、检查设备故障，分析原因，并维修；
' W9 u, B) ~0 E& M/ {- \4、设备修复，验收；
8 r( u: B$ M' q) p" W5、验收合格，投入使用（如不合格，回到第3步）。（输出）8 \% a* [: J1 X; o& A; W
注：如运行一段时间后又发生同样问题，重复维修流程，并作为判断维修质量的依据。
1 `) ]" |* h0 G0 ~3 |. D% O5 U流程二，是根据楼主的考核方案模拟的：
" h. i2 J5 u3 G* O' h9 s1、设备故障，使用部门报修；（输入）- K* w" Y# h0 C- Y
2、维修人员到现场；
. H  j2 c+ K: C3、检查设备故障，分析原因；
" _! W# _: @5 Y* h+ z- x& H4、提出解决方案；
, u4 t2 a) W" m0 k5、向上级领导汇报；% Z$ `# X3 B3 _! i% s
6、上级领导同意（似乎还要提出限期修复的要求）；4 ^/ K7 t/ }1 i" r9 z: f: v! w
7、维修设备；. p! J. H: ~3 P2 V  w/ J0 b
8、维修完毕，设备投入使用；
6 i+ j. G1 `* g) [  i9、三天内如没有问题，继续使用（输出）；如有问题，返修（不知应该回到第3步还是第7步）。
( i+ l- o& E! Z% ~问题：
' Y9 C9 L0 |% J& V  ~: E' d! P' x) G9 h1、流程二是模拟的，是否存在问题，什么问题？2 M5 i/ E* Q/ K
2、流程二比流程一多出了若干步骤，为什么要多这几步？多出的程序是增值的（必要的）吗？
. v3 q; J! W4 m% u3、流程中的哪些步骤可以设置绩效检测点，谁来检测？' u" L7 D; s3 @0 G. Y: t  i
4、对维修结果的关键要求是什么？
2 K# @5 q2 ]/ l+ t& u5、绩效检测点上的绩效能反映不同维修工的绩效差异吗？产生绩效差异的原因是什么？7 i. \! d+ e; a
  w6 q& T7 `5 h' y* z% U# T+ |- d, D
原帖链接/ e# s, \4 z' v' _# q4 m" N
如何设定新老维修人员的岗位考核？. }, t1 L1 ]! L3 G
希望大家积极发言!绩效管理版斑竹将逐帖点评并加分！- K2 C7 t6 q- }4 J6 Z, j
 本帖最后由 qxj189810 于 2010-8-30 16:54 编辑
4 ]7 ]% S7 f. v' S
. U4 B$ O; l3 g5 l2 D9 z- a# T8 u- ?$ M$ M; q% n$ ~
本帖最后由 qxj189810 于 2010-8-30 16:56 编辑 & R7 ?3 P/ d0 {) |

; l! m0 _1 m9 R& K9 P! T 本帖最后由 viviangemini 于 2010-8-31 16:47 编辑
. B. D! A& t, D, o! d
& X5 u. S* n& C4 L: S! G: B  ]9 a' l' f$ z
本帖最后由 viviangemini 于 2010-8-31 22:51 编辑
! R: N$ e0 _) o9 h8 X
; G  X! C4 i: h
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醉蝶舞 + 25 谢谢玉米开始实战问题！

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发表于 2010-8-31 17:19:51 |只看该作者
2、流程二比流程一多了制订方案向领导请示后等待领导批复的步骤，至于为什么要多这道步骤……这个没有遇到过只能胡乱猜测一下，领导技术比较过关所以想进行事前控制，保证维修质量和控制维修时间？增值么，说不清楚，倒有可能会拖延维修时间
. V" \8 I6 H* O( V3、流程一的检测点和检测者
: `; a# \: l! w( J（1）报修及时情况，考核使用部门是否按规定保修设备，检测者：维修工，检测方式：申请维修单；6 A2 h5 k2 k" `. C8 T( |6 r0 F
（2）维修人员到现场情况，考试维修人员是否按规定到达现场，开始检测工作，检测者：报修部门，检测方式：申请维修单回执5 g, Q* t4 j: a( y4 h
（3）维修效率，考核维修人员完成维修工作的用时，检测者：报修部门，检测方式：申请验收单
# Y# J9 m0 U# b0 g1 O) t: q（4）维修质量，考核维修人员是否按要求达到维修设备的质量，检测者：使用部门，检测方式：返工维修次数% e3 e8 e, B( d
4、流程一关键点应该是同一个维修点的返工率吧，流程二是保证三天内不出问题吧。前者着眼于长期，后者着眼于短期
. A; d5 _0 C0 w0 @& u3 n! V/ Q- S" x5 w, a
话说我觉得向领导报备没有问题，但不应该所有维修都报备，对于一些可能会产生的疑难杂症，或者超出成本范围的、或者维修人员不能控制的才需要向领导请示。如果样样都需要请示，万一领导不在，那设备岂不是不修了？2 d% D- i( W/ p4 I! H9 h
) ^5 \: M4 t4 Z1 G- z: P
权当抛砖引玉了~~~~

点评

jadecheng  报领导的设备可理解为价值高、精密度高的设备，维修工没有把握或没有权限或可能会产生维修事故时才上报，领导采取评估、组织相关人员会审该维修方案以及是否进行维修是否有价值。   发表于 2010-8-31 21:29  回复
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发表于 2010-8-31 20:07:50 |只看该作者
        首先谢谢jadecheng  斑竹。viviangemini  斑竹谈了不少看法，我想先就其中的两点讨论一下。3 Z! A/ b5 Z2 Z4 g# `% C0 z
    1、运用过程方法分析问题，其中有一个要点，就是要明确过程的“所有者”，也就是通常所说的责任人。我们所讨论流程的所有者是维修工（流程二还有上级领导），使用部门的报修属于输入，不属于流程本身，使用部门也不是流程的责任人，因此在本流程中不需要对报修进行绩效检测和考评。0 a  \4 X4 \5 O9 }3 E
    2、与viviangemini  斑竹的意见一样，我也认为维修工到达现场的时间可以作为一个检测点，使用部门可以在报修单上记录，它能够反映维修工的工作及时性。但要注意，如果没有事先明确某某维修工负责该部门所有设备的维修，那么维修的责任人（也就是过程的所有者）就是全体维修工，我们就不能用这个绩效来区分维修工之间的差异，只能用它来考评整个维修部门。 本帖最后由 金蠡 于 2010-8-31 20:10 编辑
4 N" |) E( n" s2 N/ C0 C6 ^6 b- i4 M7 q0 E
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viviangemini + 15 + 30 感谢回复

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发表于 2010-8-31 20:27:44 |只看该作者
绩效考评有一个重要前提，就是工作分析，我们常说，先要理清职责才能进行考评。实际上，职责只是明确了要做什么，至于怎样做还要进行过程分析。通过过程分析，可以明确在哪些环节上能够进行绩效检测，怎样检测，检测什么，考评谁等等问题，这样制订出来的考评办法才是可操作的，而仅仅根据职责就确定绩效指标，往往会流于“想当然”，实施起来就会感觉不可行。这也就是我让“智慧树1984”研究和思考流程的原因。

点评

jadecheng  当中涉及绩效考核的工具应用：6W2H  发表于 2010-8-31 21:32  回复
viviangemini  那么您的意思是指标是从过程分析中得来的吗？或者说是从流程中得来的？  发表于 2010-8-31 22:58  回复
已有 2 人评分威望 金钱 收起 理由
viviangemini + 10 刷了半天才看到的地板……
jadecheng + 18 鼓励分享，期待更多的家人参与 ...

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发表于 2010-8-31 21:09:48 |只看该作者
感谢金蠡回帖，关于报修流程，我有疑问想请教
3 S0 Z, \9 \) V$ n' [
但要注意，如果没有事先明确某某维修工负责该部门所有设备的维修，那么维修的责任人（也就是过程的所有者）就是全体维修工，我们就不能用这个绩效来区分维修工之间的差异，只能用它来考评整个维修部门。

0 f9 f* H; R6 Q3 d! _/ `这里有两个疑问：
" A: T8 m  p, \3 U# p第一，维修工是专修一种设备的，还是每种设备都修。
) A* u' f' \8 e7 t5 E8 u: Y8 I第二，报修流程是怎么样的，是报修部门直接将报修单提交给维修工本人，而是统一提交到维修部门然后分配呢？我觉得无论是哪种方式，最后流程都会落实到个人，为什么不能用这个绩效来区分维修工之间的差异呢？
/ J% X- P+ {* G' @6 Q% G
4 a) K2 ~6 }3 O' I! v& F. R, B: O. X, I9 N$ }2 y
本帖最后由 viviangemini 于 2010-8-31 21:11 编辑
4 D& q$ j( L$ R6 ~3 c1 W) z) E1 B) Q3 Y$ c4 v, m) P" P: g. i
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发表于 2010-8-31 21:42:22 |只看该作者 |楼主
回复 5楼 viviangemini 的帖子
9 ]( r- X5 z6 k' Z2 U8 i, T7 s. x! K# u1 ^: C0 Y
        机修故障有一定的偶然性，假设维修工A刚好在处理其他工作，而没有接手车间新报上来的维修单子，你能说明他工作效率低吗？
! z" Y- t  y9 ]- z/ g8 M: V5 Q2 ^        既然有了维修部门，自然会有主管人员，有了主管人员之后，就会存在工作分配问题，此时就变成是主管人员从各方面对手下的维修工进行考核，而不会出现维修工绕过主管自发的去处理相关case，这也能考核到不同的维修工间的差异。
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唸、流年 + 6 + 16 说的有道理，就看实际操作~~
viviangemini + 10 + 30 记得明天继续哈~~~~

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发表于 2010-8-31 22:26:36 |只看该作者
回复 5楼 viviangemini 的帖子# y; e; N6 T) K" e
7 q4 ]0 u( I6 o5 t- C2 W
) U0 X7 |# R  W) m6 o: |+ h! ^
   
这里有两个疑问：" Y& l2 D! S, `2 @% ^0 P- i/ Y
第一，维修工是专修一种设备的，还是每种设备都修。
) l# j( `1 ~5 k5 z( J& ^第二，报修流程是怎么样的，是报修部门直接将报修单提交给维修工本人，而是统一提交到维修部门然后分配呢？我觉得无论是哪种方式，最后流程都会落实到个人，为什么不能用这个绩效来区分维修工之间的差异呢
+ I$ ^9 K! D  L4 ]
        各企业情况不同，管理方法也不一样。我曾看到过，有的是规定维修工只负责某条流水线、某个工段、某一种设备或者某个车间的设备，有的是“打统仗”，我觉得“智慧树1984”他们企业的情况好像并没有规定到人。
; T9 q8 k  O2 Z- h2 p: I5 I# y5 ?        如果规定到人，报修单可以直接给本人，自然也可以考评到人。如果报修到维修部门，然后分配到人，这也相当于事先“规定”到人，区别在于，对于维修工而言，流程输入为“部门分配”，而不是“使用部门报修”，时间起点是不一样的。换一种说法，对于使用部门，过程的责任人是维修部门，如果部门分配不及时，不能考核个人。$ J  A( O# r% F4 ~' T
        在有的企业中，报修到维修部门，部门并不分配，而是维修工自己决定，因此造成有些资格老的就总是让别人去修，“智慧树1984”的企业看上去就有这种现象。果真如此的话，对于他们来说，马上进行这个项目的考核是不合适的，他们先要改变或理顺管理方式，然后再考虑绩效考核。; Q3 ?( U3 o! m
        刚刚看到jadecheng  版主的回帖，其中说到的因素确实应该在考评中注意区分。 本帖最后由 金蠡 于 2010-8-31 22:33 编辑
  ]7 m. d# m" g* _( r+ \1 \. x" }& P/ v
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viviangemini + 10 + 30 啊，我犯了一个很大滴错误，没看原帖…… ...

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发表于 2010-9-1 14:17:54 |只看该作者
viviangemini 发表于 昨天 22:584 k6 @2 [& M4 W! i( @

5 P, I! o3 [( b9 n7 \+ N那么您的意思是指标是从过程分析中得来的吗？或者说是从流程中得来的？

* S3 G& x# G, \# H4 u        对于个人的绩效考评，包括了两方面，即履行职责情况的考评以及与个人特质相关的考评。从履行职责的方面来说，我认为过程分析是一个最有效地确定关键绩效指标的方法，无论是行为指标还是结果指标，因为履行职责本身就是一系列的过程。
/ z$ Z, f8 N& F* t( C        对于组织，过程是组织的运行方式，绩效实际就是过程的输出结果（见《卓越绩效准则》）。至于组织的整体绩效，是多个过程综合作用的结果。因而如果我们想把组织的绩效目标分解展开，同样要伴随过程的分解和过程分析，这样得到的绩效指标及其目标才是真正与组织绩效具有因果关系的，而不是“理论上”的因果关系。( c3 L' }7 k, `0 D' p* t& l9 `
       最后补充一句，绩效目标的来源并不一定是过程，有时是“客户”（包括内外部客户）要求、上级的要求等，但它们并不一定就能够直接用于绩效考评，要把这些目标转化为可以对既定对象考评的绩效目标，过程分析是一种很好的方法。
" F6 F7 E. d( d& k& v. W9 V
- N, ], Z3 q; }0 a 本帖最后由 金蠡 于 2010-9-1 14:50 编辑
0 @' }8 e5 y' b& ^) v( ?
: R, ~3 w6 _( a) J0 E( m
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9楼
发表于 2010-9-7 19:47:27 |只看该作者
关于流程增值问题的看法
7 [4 j# d' r( x6 v, o; t假定流程二的描述是正确的，那么流程二中“提出解决方案，领导审批”的环节是不增值的。
1 n9 n6 k+ d7 C" ~+ |情况1：维修工确实任何故障都不能自己做出判断，必须有领导来审核。那么让维修工拟定的维修方案会可行吗？值得怀疑；如果领导不到现场查看，他能确保判断准确吗？同样存疑？可行的办法是领导直接去现场，做出决定，让维修工执行。不过我想，不会存在所有故障都要领导来判断情况，即便是新工人，那也是由师傅来带。
! R4 t! T9 b. U: n4 p# K情况2：碰到某些复杂的问题，需要领导把关。这种有条件的让领导“出场”，应该是一个有选择的分支流程，单一流程存在浪费。对于这种比较具体的“故障诊断”，我觉得还是到现场比较好，仅听汇报可能容易出问题。
, ]. O7 t1 q& p4 n% ?' t/ Z
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发表于 2010-9-9 10:40:48 |只看该作者
回复 9楼 金蠡 的帖子
2 `9 T, g5 A6 j6 o
0 d/ f% g' v' B& M* o. Z  J7 _! |1 m; d9 v6 v- B. D4 @
    我觉得一些简单的维修不需要领导到场，维修工应该有自己的判断和解决问题能力，如果每张维修单都需要领导亲到现场察看解决，那领导估计要忙死累死，员工也不会感激领导。) b* c% s' |) S' d, [
以前遇到过这种情况，每张维修单领导都跟单察看，提出解决方案，维修工对此非常不满，他们认为领导这么做是看不起他们，认为他们没有判断能力，一点小事都要管。久而久之，维修工们就养成了凡事都要先找领导的习惯，其他部门有任何问题的，他们都会回答我不知道去找我们领导。领导的这种处理方法，我认为是压制了维修工本身的主观能动性。
# p% h* l6 w/ E) F1 x, d领导可以规定，哪些故障由维修工自行判断解决，哪个层级的维修工可以解决哪些等级的故障，在此范围内的领导可以不必到现场。超越此范围的领导必须到现场进行指挥。
) f3 G* E9 S- Q2 Z$ f. t4 x3 W) }如果对于维修质量有怀疑的，领导可以参与最后的验收流程，对维修工的维修质量进行验收。

点评

金蠡  十分同意。  发表于 2010-9-9 15:47  回复
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