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8 r8 ^, D; s0 w* Q背景：$ y, i5 p/ |2 K. _+ \/ y
某外贸型出口加工企业，聘请一名外籍技术总监A，主要负责产品研发，A在与他的下属们（下称中国员工）由于文化等诸多方面的差异，造成双方沟通上的障碍：5 o' [( f1 T6 i. E
# s6 Z& \' F' Z0 |1 d, m: g S$ v
A的问题：
0 ~+ O! w3 U4 ~3 w
1 m6 l# z7 d7 `% e1、由于A是这个行业内“大师”级的人物，对新产品的一些关键技术环节，他通常不会去接爱中国员工提出的意见，他认为中国员工对这些关键技术的掌握不是一朝一夕可以掌握的，也没有多少时间和精力去沟通，为了尽快使新产品尽快完成，他往往要求中国员工完全服从他的要求。0 I. ~. T; ~4 B2 G% x2 k
2、A认为中国员工普遍执行力比较差，工作不能按计划完成时，经常会找借口，这让A比较失望，希望HR能够提供层次高一些的中国员工与他共事。0 n, A6 w6 W; C I
" ~3 s2 |1 x% |1 P% H* r1 c中国员工的问题：
" u$ Q' H% V! I' Y. I% C6 y+ o( Y& O8 I k/ [8 O+ D" p
1、由于A多数情况下不会接受中国员工的意见，所以中国员工就抱着一种消极等待的心态去工作，坐等工作指令，不会再提自己的设想和建议。
/ H8 o- k$ H% t* O/ b. O2、关于A认为中国员工执行力差的说法，多数中国员工能够理解，但中国员工希望A能够看到，国内企业的经营环境（供应商资源等）远没有500强好，有许多客观因素会制约工作的推行速度。8 \: l8 ?1 J8 h K" H# X/ J9 w
b$ m0 i! U0 Z! ^6 i1 H
另外，由中国员工与A的交流是通过翻译（非英语）进行的，在信息沟通上是有一些客观障碍。 |7 y. D1 X# s" A3 F
" _$ W1 Q Q6 `+ Q) b) e# o# F4 U
~0 |' p& Z% w3 }; l2 j作为HR,我们如何去促成双方有效的沟通？ |
& q/ H( Z& E7 I; r: Y8 I- C6 x
& q' \9 c0 @- ?: {: u/ m* q |
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发表于 2011-5-28 10:40:41
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