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上周参加了一个培训，现在把课堂笔记整理了一下发上来，跟大家分享！ 企业如何规避人力资源风险管理实战全景培训课堂笔记——主讲：陈方 课前言 一、我们做任何事情之前，第一步要做什么？ 第一步是明确目的，就是为什么做？ 第二步是制定目标，做什么，要明确、具体、量化，注意要先有用，后有道理。 第三步是做计划，怎么做，要注意相互性，要求别人做到的，自己先做到，要求别人不做的，自己坚决不做。 第四步是实施 第五步总结评估，分为改进和保持，有重负激励和找到原因 二、影响这次学习效果的因素有哪些？当因素超过三个以上，就要找到重要因素，让后排序。 假设因素有三个：环境，学生，老师， 大家给三个因素按照重要性排序，得出的结果是，老师——学生——环境， 三个因素中，外因是老师和环境，内因是学生。 那么思维方式有向内思考和向外思考，往往习惯向内思考的人会成功，那些总是向外思考，找客观原因和借口的人不会成功。 那么大家认为内因重要还是外因重要，一致认为内因重要。 那为什么在排序的时候会把外因的老师排在首位，因为人类都是趋利避害的动物，只是可以理解的，但是通过这件事，我们要学会思考，任何时候，我们的主观因素起到了决定性的作用。 美国研究120名3岁的小孩，花了34年，到了他们37岁，得出的结论是人类有59.3%的时间再犯同样的错误。 孔子有3000弟子，优秀的72人，杰出的3人，其中的颜回就可以做到不二过。 那些有洁癖的人每天洗澡，他有没有每天洗涤自己的心灵，就是每日三省吾身。 三、目的和目标的区别 相同点：1.都具有方向性；2.都有引领到作用。 不同点：1.二者关系不同，目标是依据目的来制定的；2.他们的内容不同。 四、我们要有“随喜之心”，关注优点，“废物”：是放错了位置的有用之物。 第一讲 重新认识企业人力资源及其开发管理的内涵 一、理解人力资源三个重要定义的内涵 l" u, K& M3 _6 r; z& h! ]& `. n
人 力 资源 人：1.有生产、制造的能力2.有思维能力，也就是认识环境、适应环境、改变环境的能力。意愿来自思维。 力：1.智慧力；2.作用力 l
: j: c# D3 @1 q1 }/ Z2 [人力资源的三个特性 - 有限性：体现在数量上，目前市场上的人才越来越少，竞争越来越大。
- 实践性：
- 无限性：体现在质量上，人才的潜能无法估量。8 l" w0 ?$ T+ y# C. Y) c( A
企业培训：1.工作意愿，2.工作能力，我们要加强工作意愿方面的培训。 永远不要说“不可能”，只是暂时没有找到方法。 留人方法：情感、金钱、事业。例如：刘邦帅百官参拜，封侯，拜将。 l
7 W' @3 c% n3 q5 p; a4 j) _人力资源管理：通过预测，用一系列手段去进行人力资源的合理配置和运用，为了达成企业的目标。 预测的三个依据： 1.
/ ?2 w0 U8 `$ `: w! u/ v$ r3 [现状：用数据说明，人力资源盘点 2." T% w7 Z, f, {5 L& f+ m
企业发展的要求，数量、质量、地点、时间。 3.0 }+ Z+ z. O, B. E4 F7 c5 U; s4 j
供给：内部（升迁、转岗）、内部（人才市场） l
' I. k" _* w+ y人力资源开发 以学习为基础，以创新为动力，对人的潜能去测评提升的活动 企业要建立学习的文化，就要尊重教育，例子：日本的教师证比医师证难考，因为他们受到了鲁迅先生的一句话的影响，医治一个人身体的疾病远没有医治一个人心灵的疾病重要。 开发要引导不要限制。 让员工变为工作场所的学习者。 对潜能的测评要考虑信度和效度，目前所有的测评工具的准确度是66%，不要过度迷信测评工具。 二、深刻认识现代人力资源管理的发展动态 1.
1 B3 z* f' x5 J. N% T$ o% h5 \8 ^1 _管理的重定义：通过别人去完成任务的工作。 2., l, Y0 f; h$ J9 l1 ~
人才的新定义：持续不断的为企业创造价值的人。 人力资源工作者要关注人，尊重人，要学习教育学、心理学，用人要疑，疑人要用，你永远无法真正了解一个人，你永远无法真正认识一个人，因为人是不断变化的。人从来都不接受带有否定逻辑的概念。 引导分直接（当三轮车夫的故事）和间接，企业一般采用间接。 管控：发挥影响力，从三个方面加强，1.业务专长，2.人格魅力：从内心深处尊重每个生命，不卑不亢。3.个人品质。 三、风险及其管理辨析 1．企业经营管理中的最大的风险是什么？是人！ 2．如何认识企业的风险管理 l
; U! W$ o) t/ v9 f; X% p! ]1 `风险永远都存在 l' r' L$ ^# E3 f% M
最大限度保证风险不会发生，发生后将损失降到最低； l! L7 J# G8 q) l, ^& o3 x
充分利用风险 第二讲 如何规避企业员工招聘风险 一、员工招聘风险分析 例如：招聘副总的要求，是能力，和品质，招聘核心是意愿 搞垮公司的是那些有能力的人，搞好公司的是那些能力一般，但是全身心投入到工作中的员工。 所以招聘，要找到认可企业，全身心投入的员工。 如何才能找到呢？ 面试时提问题：你了解公司吗？如果初试不了解，让他拿宣传册或者从其他渠道了解，告诉他，复试的时候再问这个问题。 复试时问题，了解多少？选非常了解公司的人。潜在的也做了公司宣称和岗前培训。 面试录用或者提拔的时候，不要选自己喜欢的人，要选喜欢公司的人。 错误的选择，案例：布里丹选择 布里丹牵着饿得咕咕叫的驴子找草吃，看到左边的草茂盛，他带它到了左边，又觉得右边的草颜色更绿，于是带驴子到右边，但又觉得远处的草品种更好，他便牵它到远处……在布里丹举棋不定中，驴子饿死了。而类似这种举棋不定，难以做出抉择的行为就被称为“布里丹选择”。 分析：1.选人的目的没有弄清楚 2.两个都想要，最优选择，（错误），应该用次优选择。 l3 [7 E% h: b+ |9 V3 k
追求完美（金无足赤，包容：容人之短，容人之长。） 三种完美主义：完美完美主义、细节完美主义、核心完美主义。 不要求别人包容自己，要不断修炼自己的包容之心。 l* D/ A' G s$ S' E" T
应聘资格苛刻 壳牌招聘要求：1.能够完成本岗位工作；2.认同公司的理念，明确价值观；3.分析与思维的能力。 l
' M E+ L8 c, A2 u2 n! C3 b经验误区 1.0 y7 Y( {, t& L
专家误区，2.文凭误区，3.精英误区，4.直觉 招聘时要关注学习力 五种受喜欢的人： a)
1 c- ], t8 [" @5 h良好的人际关系处理经验； b)& J+ g: ^. V( r2 U- b# M
相互性的忠诚； c)
- N% E/ R, v; z4 c( [. u; M+ G/ N( q学习力 d)
Z' V8 {) E7 y4 @知识结构是否合理 e)
1 H" b4 k; Y1 ^正面积极的思维 硬性技能：专业性技能 不可逆转 是可以培训的 软性技能：辅助性机能 可以转换
9 F0 l5 {8 [1 v$ }* I
' C5 _% d: @$ K( a6 z4 V需长时间培训 招聘的条件： 组织机构分析 工作分析 年度分析/随时分析 检讨企业目的 岗位设置目的 工作内容，所需能力，所负责任，有哪些权利 二、规避员工招聘风险的六种方法 1.
$ P- U9 E% }2 U! I* a找有用之人 2.
. o' |2 }$ C k3 S3 @6 G+ q根据企业实际需要选拔人才 3.7 w" Z9 f2 O/ O7 R: u; u$ o
不再鸡蛋里面挑骨头 4./ K; p& A; O! r8 p" m. \
向猎头公司求助 5.* A+ f( r4 S8 O, c) t' s, N
严格把握招聘原则：先内后外，公平竞争，全面考核 6.
$ ^) h- s8 ]8 B4 K. y6 x; N0 w良好的招聘工作如何评价 a)
( @: j: M( p' J5 w+ C适当的时间：是否按时完成 b)- d3 O, M7 Q Q7 `
适当的来源：渠道 c)
& w* f! D2 I6 V适当的成本：费用 d)
9 o9 ]1 e( Y' y1 p4 N适当的人选：离职率 e): J( w5 k& ?3 I* W$ ^$ i8 L( v& m% k1 i
适当的任务：岗位分析，招聘内容发布 三、成功案例分享 1.
0 u' r- A/ u, w上海通用严格的招聘程序 a)# P, w* t1 B: j" J; E, N
人员评估中心 b)
: H. Z/ r$ e1 q9 i' m! P7 T笔试、面试（围绕中国的传统文化） 申请表：普通员工、技术类、管理类 承诺资料的真实性，要签上名字，如果没有填写全面，可以提醒一次，如果还是没有填写完整，面试结束，因为这样一个小小的任务都无法完成，执行力有问题。 听对方叙述，主要听逻辑性。 c)& K% o! Z. ~7 i( l1 B
情境模拟 2.
+ ^ O8 K; q r1 p' K9 E朗讯公司与众不同的招聘 a)
: z& N- o; _$ n" A必须适应企业文化 b)/ `) @# z# P3 e! l7 R1 e, k
没有笔试，关注专业技能 c)
( g1 L" v4 S& e& U2 B$ O: w1 j红名单，保持周期联络，为企业储备人才。 穷人成为穷人的原因之一是立刻要求回报，控制情绪，培养情商， 案例：五次“我爱你” 不要立刻要求回报 第三讲 如何规避企业员工任用风险 一、员工任用风险分析 - 绝对不可“以短掩长”
- 绝对不可“只见过，不见功”
- 绝对不可“以权责大小选用人”
6 s9 P4 q- J; y
二、规避员工任用风险的五个绝招
* M9 q7 V9 l, \3 u+ S8 m( [3 o6 e 1.
& f, k0 j8 D, E+ {把人才放到合适的位置上 2.
7 e2 b; ^" J9 O5 u9 r* {按需用人，事人相宜 3.
1 K* H# d2 ?7 T! c+ N, f/ B5 H将适当的人放在适当的职位 4.
) D2 Q0 D% s. g% ]) F4 O* k0 \用人所长，并不是弥补所短 5.. ^7 Q9 b: T, r% d j& h: M$ v
如何“因人设岗”：为了留住暂时派不上岗位的人才 用人唯亲没有错，（亲戚，亲近的人）只要符合岗位要求，就可以用人唯亲。 第四讲 如何规避企业绩效管理风险 因字数超限，有兴趣请下载附件 | 
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发表于 2010-12-17 09:40:53
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