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有效激励，避免绩效奖金设计的误区 作者：智鼎咨询 顾问 绩效奖金的分配是最直接、最有力度的激励工具，然而，企业在运用这一工具时，却常常走入各种误区，使绩效奖金的分配不但没有起到激励的作用，反而引发员工的不满情绪，“赔了夫人又折兵”。 绩效奖金设计的三大误区
误区一：绩效奖金一定要强制拉开差距 0 U; ~4 S0 e5 G9 o0 v! F7 A, L3 i) F0 v
如果员工得到的绩效奖金都差不多，那就是搞平均主义，吃“大锅饭”，起不到激励的作用，所以，一定要强制分布，拉开差距（见表1）。 表1 绩效奖金等级强制分布（举例） 考核等级
D0 m! N- f: `/ ~% R8 V9 s+ G | A ' d, ? N0 L, p/ S5 f5 {; e1 R$ I
| B ! a8 U( A% W; i& N8 k5 a& H6 T) R( F
| C
( n) Q# L! p' u8 ~; ]: J; W0 f | D
& g0 N4 L j1 {4 v | E
6 P- u+ o6 g: Z+ z9 ^% z2 T | 比例 : `8 Z3 c, F4 x ~
| 5% 5 ~% T2 w0 E \
| 20%
5 H! L8 C1 I- O, S | 50% # V) r5 e$ R1 t0 U
| 20% 8 L, i7 E" `& z
| 5%
( h' A r* g6 F& {* l | 奖金系数
$ |0 J' c- B. H& G" V7 c3 t( a | 1.2 : S, j( m" X6 s4 F3 v% N
| 1.1
|3 s2 o$ z/ W( Y3 H; N | 1
- C8 `5 l- r+ E( O' d | 0.9
9 F% b( y% Y8 v9 l | 0.8 3 Y: {6 j! d: K
|
结果：矛盾在绩效奖金等级之间和各等级内部产生。考核分数相差不大，但硬被分在不同的等级。或者，同一等级内部首位和末尾员工的绩效差异被掩盖。 误区二：向业务人员和重要岗位倾斜 在绩效奖金的分配中，为了体现企业对业务人员和重要岗位的重视，直接向业务部门和业务人员进行倾斜。倾斜的方式一般有两种：第一，固定地给予业务人员和重要岗位人员额外绩效奖金；第二，给予业务人员更高的绩效奖金系数（见表2）。第二种方式是目前各类企业所普遍认可和正在使用的。 表2 绩效奖金系数（举例） 人员类型
. m8 ]- G' O; b" L& H: L7 b* \ | 业务人员 % N, P1 u# H* }! O( `- B
| 业务支持人员
% z) J* K! J A& s& Q2 e | 职能人员 . _! m5 p% }- }( S9 }
| 奖金系数 - l) H) Q" b% ^% \. Q2 D
| 1.2
! J/ q6 R* y* W; ?( z | 1．05 , C9 h5 L8 l) k8 B" ~* P
| 1 |
1 R) |8 R' K6 v* l3 v( q 结果：拿着更多的奖金和更高的系数，业务人员即使不努力，也比其他人的奖金多，等于进了“奖金保险箱”；而非业务人员满腹牢骚，工作积极性受挫。 3 P3 Y, F0 L4 A
误区三：绩效奖金只与个人考核得分挂钩 “绩效奖金的计算越简单越好，而且要直接到具体的个人，最好是员工自己知道得了多少分就能算出得多少钱。”于是，人力资源部在绩效奖金的设计上通常会采用以下两种方法（见表3）： 表3 个人绩效奖金计算方法（举例） 方法一 + x# x8 }/ m. K$ Q/ O7 |4 _( ~
| 个人绩效奖金═个人绩效奖金基数×个人考核得分/100
, \+ ?9 W. O7 v- C3 C | 方法二 : H( e, k6 _- e, c& U& j3 \
| 个人绩效奖金═个人绩效奖金基数×个人绩效奖金系数 - [/ z# y" a$ D% k2 n( r
|
备注：个人绩效奖金系数的计算见表1 结果：在大多数强调团队合作和团队业绩的企业中，直接导致团队内部合作性减弱，事不关己，高高挂起，甚至严重到恶意竞争、相互拆台。 要实现有效激励，绩效奖金这样分 个人绩效奖金＝个人绩效奖金基数×（部门奖金系数×部门权重＋个人考核得分/100×个人权重） 个人权重＝1－部门权重 1、还原个人绩效的真实差距 合理的奖金差距不是强制分布就能解决的，根源在于打分者的公正客观，相对于强制区分出的差距，原始分数反而更能反映个人之间真实的绩效差距。因此，在我们设计的绩效奖金分配公式中，以个人考核得分/100，即个人考核得分率来反映个人绩效与奖金的直接关系。 2、以业绩说话的部门系数 在企业中，业务部门和非业务部门对企业的贡献和作用方式确实不一样，需要设计P值，来体现这种部门差异。 P值是部门奖金系数，它是根据各部门的考核得分计算得到的。 首先将企业中的所有部门分为业务部门、业务支持部门和职能部门三类。然后，针对这三类部门，设置变化幅度不同的P值。原则是：对企业业绩直接影响越大，P值变化幅度越大；100分之上的P值变动斜率应大于100分之下（见图1和表4）。 表 4 P值计算公式 分数 P值 4 Y* ?( S7 Q1 {" m" c* e
| [0,50)
0 a" E: M6 s* }$ A | [50,100) - U( a1 z( E% G' G, S, {
| 100
( ]6 X& H% ~2 e3 r& L1 M. z | (100,120) * t7 j1 m/ t$ r/ A6 ^$ M/ h
| ≥120
- e7 i( [$ Y+ H9 K! k2 Q% n | 业务部门 1 X: S O& O) h+ G
| 0.50 / [% E% o3 o7 f6 h$ F1 q
| 0.01*得分
9 Z9 ^2 j6 p7 K9 k2 s4 ~2 e( h | 1.00 5 @6 E5 S$ K5 l- |6 H: c8 [
| 0.025*得分－1.5
+ S7 k$ |! G) T1 K, ?9 A/ q | 1.50
. H5 d! l: a5 c) r | 业务支持部门
4 z2 d+ T c: S5 Y7 Q3 m; W | 0.60 * }) W2 A j9 x4 F6 n
| 0.008*得分+0.2
8 c( A# Z B& L | 1.00 + m. r/ E8 k+ G
| 0.015*得分－0.5 4 F+ }1 v2 j' M# `: [1 d3 ?
| 1.30 ' y9 q3 O6 R, G ~4 L) `% m! S
| 职能部门 & l4 N. Y' c3 ~6 v) ~: m
| 0.70 + S( x6 Q1 k4 h/ |
| 0.006*得分+0.4 & |3 w7 ^9 r* O
| 1.00 $ W" }# m6 u* {- A" _- Y: m. G
| 0.005*得分+0.5 5 v8 L" S" x" I/ n7 _! h" c
| 1.10 |
, X$ ?3 S2 _# k" A7 ^
4 p& B/ ~) ?6 o" Q' H" T
3、兼顾个人与部门整体业绩 理想的绩效奖金分配方案应该是：兼顾个人努力与团队合作的整体业绩，使每个人都为整体业绩的实现尽最大的力量。 根据不同级别人员对部门整体业绩的影响程度，设置不同的挂钩权重（见表5），从而解决个人奖金与部门整体业绩挂钩的合理性问题。 表 5 部门奖金系数挂钩比例 | 层级部门挂钩权重 | 部门负责人 | 主管（含班组长） | 员工 | | 业务部门 | 0.5 | 0.3 | 0.1 | | 业务支持部门 | 0.7 | 0.5 | 0.3 | | 职能部门 | 0.9 | 0.7 | 0.5 |
绩效奖金分配方案的设计，最根本的目的是要有效激励员工。走出误区，实事求是地进行设计，相信绩效奖金一定能够激励员工，最终获得个人和企业共同发展的双赢局面。
^1 e# n2 G5 |, b& X, M/ w' W* [* {( b" B( P
本帖最后由 超级版主 于 2011-1-4 18:50 编辑
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发表于 2011-1-4 17:51:41
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