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一、实施前的基础条件* E3 m8 l. `; X8 R+ e5 t7 P( Q- s
1、明确的销售计划与预测" b B2 K1 n: L. A! c- z6 [
2、全面的财务预算（有一、二年的历史数据）! m) x& w3 V& y8 H& j
3、定岗定编完善
- L# r! X( C' L! ^1 N# }. w二、能解决的问题1 @# f* p, s, M# Y' F! ] c
1、解决高管的指标考核难度 j/ P; ?0 \! a. b$ a. Z( t5 {
2、解决总经理与高管之间的人情世故以及公司内部的办公室斗争 K+ {( h' r/ z
3、能增加各部门之间的联系，因为你全年费用提出后，不是部门总监说了算，是需要拿到桌面上与各部门一起探讨合理性，同时也让总经理对全年的工作有了把握。
2 [1 m8 j C3 Y g/ B- ^& {& v) ?三、操作思路
" j. ?; d/ @8 _( V6 t' Y公司级KPI确定→高管出具部门内全年的预算→部门经理使用KPI考核→个人使用KPI考核。
8 _8 T$ q0 g! \1 K0 L9 F3 [8 Y四、考核周期# p; c) C2 Q4 T2 H! x4 |; I# V
1、在管理体系健全的公司，高管为半年度和一年的周期进行考核。（考核指标就是一个，就是费用的完成率）；9 @& k1 c! {# b
2、部门经理为月度+年度的周期进行考核；（KPI）$ O# t; ~4 c) ]# \* |
3、个人为月度考核。（KPI）
% N( U, j) {, Y( e' N/ b" j0 v) o五、指标调整4 h" _8 U" b: i7 a9 J
预算做完后，若管理成熟的公司，指标半年度调整一次，否则1季度调整一次预算费用。指标调整太过平凡的话，就看不到高管的专业度，而且非常随意。
8 l5 }4 k; z; M5 P六、能达到的效果" w+ a" s `2 g y" G3 F
1、以人力资源部为例，HR总监要求一年的部门费用为100万，提出这个费用也间接说明了该部门一年的工作计划，如一月份需要招聘的人员，需要培训的次数，需要加薪的幅度，需要为员工缴纳社保的额度等等。- C' P- |1 o) G$ ~- S
2、部门经理根据HR总监的工作计划来考核招聘达成率、人力成本率、离职率、培训时数等2 S5 r h! w2 k8 _- M# w$ n7 V0 S. S
3、个人再分解部门经理的指标。
, Q' g! k8 X9 u) ^7 o& o D. r七、结果应用
; X' N% i$ y. _6 L* c0 y以人力资源部为例，HR总监一年的部门费用为100万元，到年底只用了90万，那就在年终奖的基础上再乘以10%，反之用了110万，在年终奖的基础上扣除10%。
2 _6 b7 O: I. ^* h) R/ \# N( K1 H+ t$ H, ]- o! x' j5 q1 E
八、备注/ D2 J+ O; {* E) D l. k; E( a9 N
在BSC不适用90%的公司情况下，在KPI只注重短期效果的前提下，在中国人际关系复杂的背景下，此套方案能解决以上的一部分问题。（相当于改进后的BSC，但我认为更加适用于大部分企业与HR）
* \' {: q# M4 e3 ]+ l+ {) u5 N
% T8 S" }: `3 ^/ C九、讨论$ C# c6 M$ m' L
这套方案是与财务总监探讨想出来的，但是没有实施过，所以请大家一起来谈一下这套方案的可行性、需要解决哪些问题以及当中的细节如何把控。+ Y$ B' P0 C. A' l8 T
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发表于 2011-7-8 08:24:11
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