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【现象】 Q企业营销中心为了赶在年底前发起最后一次促销战役，全体市场干部加班至深夜。
x" O- e5 Z9 R2 c6 J第二天一早，满脸倦意的营销总监来到营销综合办公室，将彻夜修改、最终定稿的促销方案交与内勤小李，吩咐她马上通过公司网站向全国渠道公布，同时发短信提醒各代理商立刻上网下载。
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由于全天都有重要会议，营销总监到下班时才想起询问此事。 $ b5 q: ]' f/ X/ P% g
结果，却被告知由于公司发送短信的公用手机欠费，目前无法通知代理商上网。 ' ~( m: G9 p. b. I; a1 r
活动方案虽然已放到了网上，但渠道终端不知道又有什么用?
' H0 y% ?; |- p$ T( {这不是“抛媚眼给瞎子看”吗？营销总监为此大为恼火。
7 }% N- q( d7 m" M# f9 C. ]这么多人加班一晚争取来的宝贵时间，竟然被一名内勤人员的懒惰轻易浪费掉了。
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促销晚一天，公司要损失几十万，谁能担待得起？ # z# k& u+ s" H4 l# Q- k
此时的小李却满腹委屈，并讲出两点理由： 1、按照财务流程，请款、审批、报销等环节，都要等总监签字才可以办，领导去开会了，耽误了能怪我吗？ 2、外出缴费这样的公事需要行政部派车，但必须登记排队，自己等了一天也没排到，这也不是我的问题呀！
; O8 F7 ]3 e; e$ n4 q小李越是解释，营销总监就越是恨得不行。
" L' P' x+ a2 G/ [- s1 Y8 n5 u4 O企业给你们开工资是让你吃闲饭的吗？
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实在不行，自己掏钱先垫上，打个车就去办了，这还需要领导教吗？怎么这么死脑筋呢？
5 j, }- m" C* E5 B工作总是不推不动，上司这边已是火烧眉毛了，下属怎么就敢在一旁隔岸观火呢？
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特殊申诉方式背后：员工对权、利的抱怨 ! j+ w0 S0 P/ T3 E, P1 X6 a/ k
在关键事件上让领导着急上火，有时只是下级的一种特殊申诉方式。
! A' F& }; r6 g4 R小李这样做的目的，潜意识里是在向领导表达自己平日工作中所受的委屈。
a' r. F1 Q% }由于Q企业办公地点远离市区，有许多公事是需要行政部派车的。
2 u9 D- u" X. h8 [0 m4 ?而小李在公司里地位较低，每次都很难申请到车，为此也不知受了多少气。
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以前遇到这种情况，小李总是自己想办法，或者求人搭顺风车，或者坐公交车去，但这种默默无闻的牺牲，并没有任何补偿，甚至得不到上级的一句表扬。 $ e- M( m, H P9 _( A6 A
所以，通过此次事件，小李希望总监能体会到自己的不易，最少也应帮忙协调行政部，减少自己以后工作中的困难。
$ A5 \* j- T* Q$ V$ P( F5 O) a虽然知道“领导很生气、后果很严重”，但她认为，不在关键的时候刺痛一下上级，他们是不会引起足够重视的。
& |% H, _" o/ W% @& a- {* G为减少挨批的风险，小李还摆出“必须遵守财务规定”作借口，只不过是想让自己显得更加“无辜”一些。这样的员工不负责任、不顾大局，当然应该严肃处理。
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但大发雷霆的批评或苦口婆心的劝导两类常见手段都是治标不治本。 ) {- _7 C- p0 ~/ Z4 k' X# i0 q
在这种特殊的申诉方式背后，实际上隐藏着员工对自身权、利的抱怨：
# e5 m& V1 q3 h5 X. B权的方面：平时得到的授权不足，事事需要请示汇报。紧急情况下打车，到时候能不能报销？这种百元额度内的权力都没有，领导没发话，只能等靠要。
5 z j6 B7 ?3 ~. m利的方面：得不到任何激励，干好干坏一个样。平时做好了后勤保障，奖金也没见多发；偶尔做错了事，只要能讲出理由，也一般不被追究。工作结果好坏与个人利益关系不大。
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这不能仅看成是员工心态或工作方法上的问题。 , t& D: U# L7 y2 K
脸上的一颗痣恶变了，可能是癌症的先兆，只知治痣，还是庸医。
0 x- t; w, t+ B. z8 t# E6 @能够见微知著，方能一劳永逸。
( s/ ]. f6 W2 c3 C3 X管理者必须意识到，在“权小、利小”的状态下，员工“事不关己、高高挂起”是必然之举，解决问题的关键是改变下属“权、利”之间的配比。
C) @$ s, K' f4 e, X$ _权与利的四种组合
+ o$ A+ f. x* O- s8 l4 n8 [在人们常讲的“责、权、利”三者之中，权与利的组合决定了责任能否落实。
' ?" x/ m$ j& G/ A* I权与利有四种关系，搞不清这些关系，一个组织就失去了发展的根本动力。
1、权大利小：导致“权力寻租”
# T- G7 ~! ?( ]; ~$ M' j4 Y$ D2 }) Q权大而利小者，会产生什么问题？这就是典型的“权力寻租”现象。
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简单讲就是权钱交易，把手中的权“租”给他人换取利益。 ! g# f: z3 l$ H' f
现实的例子就是修高速公路时总有人“前腐后继”。 * B; D6 Y: ^8 L7 @5 [/ u
某个交通局长，掌握着数十亿资金的申批权，而这项工作于他本人利在哪里？ ' J: x8 q5 Z. [3 @7 W4 c
干好了，不会给他100万奖金；干坏了，也不会罚他50万去。
( f1 k4 `: K; N4 Z: G正负激励都不够明晰，所以舞弊的冲动就相当大。
1 y: y; I ?# A) r' @0 C1 I严惩固然是一种方法，但权大利小这种失衡关系一天不改变，腐败的温床就还存在，就会滋养一代代蛀虫。
- f: N! X B$ N' {4 i( m高薪养廉要多高的薪水才能使权与利平衡？所以根本的出路只能在于分权。
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这才是釜底抽薪之策。
' m8 v7 {' Q3 V+ k5 j" f9 ?在企业中，如采购、行政、广告宣传等部门就是三大“潮湿”之地，细菌是少不了的，如果分权的事做不好，权力高度集中于个人，多高的奖金也不如贪默来得快。
; h7 u7 e$ e2 |* I+ l, ?权大利小会就如田地撒了做坏事的种子，种上了黄瓜就不要期望能长出茄子来。
2、权小利大：引发“内耗冲突” 7 w. t9 f, B H7 q6 d0 |1 { c
给了足够的利益诱惑，却不授予相应的权力，上下级就天天处于“资源争夺战”之中了。1 S8 ^$ Q/ |7 [
权小利大会引起“内耗冲突”，优秀的员工会得到致命伤害。 ) U- a7 W) ?" n9 h* ~; ~
形象的例子可以想像一只可怜的狗，两米外放着一大块肉，这就是利。 , ~: Y0 b* c [1 Y' [% ?% Q
但链子只有一米长，这就是权。 2 L7 d5 E5 B2 }' C
权小而利大，狗一定会拼命地挣扎。 : x7 E# N& V6 X' F0 Z: U7 x
最终的结果，不是狗挣脱了管理控制，就是链子拉断了狗脖子，要了被管理者的命。 2 b# T, S- o1 _* z) z& f" ~
企业中惯以利益诱惑员工，奖励提成都能制订得十分诱人，却常常忘了给相应的权。
- Q& k$ `7 t# a( S9 X有些民营企业长不大的根源就在于此，授权时总是不放心，链子紧得很，放多大的一块肉也就都没有了价值。
3、权大利大：胜似“亲历亲为”
5 c6 t$ R& E$ Y% Z! }权大利大，管理者就可以放下“凡事都要亲历亲为”的思想包袱。
0 J" }. h( M) @* D# ^% Z这时候每一名员工都成了老板，你不必管他，他也和你一样负责。
2 ~9 J( j9 Z8 F3 I# c典型的例子可以想像一个照顾孩子的保姆。
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主人家足够坦诚，孩子有错你可以像父母一样管教，打骂也不心疼，这就是权。
5 w" a' X4 h& D) P& I; F& q! @1 Y1 \还有利，孩子有出息了，长大也养你的老、回报你。
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权与利都大了，保姆对孩子会像亲生骨肉一样疼爱。
" W* K& H8 [3 G/ K在企业中，职业经理人正是处于保姆的角色。
7 t7 \* G% k6 [: ^ X3 L老板把企业视为自己的孩子，但可惜不能事事都在。交给别人去管时，总是惴惴不安。
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所以恨不得立出所有的规矩，但总有挂一漏万的遗憾。
) Z4 I) ]3 i8 S% X" `% Y有时还要担心保姆偷喝孩子的奶水。
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在权大利大的情况下，委托与信任机制才可以真正建立起来。 1 Y7 G) q" g0 a# b2 I% z( E
不管对中高层还是基层，按这种方式对待都可以达到无为而治的境界。 4、权小利小：催生“消极怠工” 4 Y9 ?0 a7 t1 z6 R+ F
权小利小是执行力不佳主要原因，这里面包含两层涵义。 g# g* ?) g/ w
权小导致“这件事我不可能做好”，利小导致“这件事做好了对我也没用”。
' ~0 G6 t5 {# ]2 X2 W0 h; q在这两种因素的共同作用下，消极怠工就成了多数人的最优选择。
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即谁都不愿意做无结果的努力、进行无收益的投入。 & W2 L1 j, B4 V2 h3 |7 M
在大多数国有企业中，这是一种通病。
' [! f6 j1 o! m6 o3 y" }# D人们深恶痛决的“大锅饭”现象，背后是分配机制不合理，但这只是利小的一种表现。
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很少有人注意到，其实授权不足导致权小，同样是企业员工不思进取的重要原因。
' J+ j7 N3 s/ D6 n也就是说，消极状态是授权与激励都没有达标的综合产物。
. [# t" |7 c" R; ^ C$ B/ U' O在Q企业上面的实例之中，如果在激励方式上做一些改变---对小李平时主动解决问题及时给予表彰，同时在授权方式做一点调整---小额交通费用支出不必事先批准，后面那样离谱的事就不会发生。
, J ^. ^1 E0 ]5 K1 W要改变员工隔岸观火，管理者对于授权机制与激励机制建设就不可以袖手旁观。
* S$ W" O0 A% R9 y关于“权、利”的新木桶理论
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在许多情况下，授权与激励要同时改变、同步提高，才能对企业管理发挥有益作用，这可以称之为关于“权、利”的新木桶理论。
7 c" b# r8 A% S1 n6 i _" S传统的木桶理论指出：一只水桶能盛多少水，取决于最短的那块木板。
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但现实中，企业最短的“板”往往不只一块。
; j6 ~, Y5 G2 o K! [- L& I0 p i. |当权、利同为短板时，它们之间是有连带作用的，只把一块短板加长，会导致另一块短板产生新的负作用，从而使企业管理更加恶化。
. W* V; B: L% H- Y+ v( \4 @8 [6 L实例一：只加强激励却未同时加强授权，会使糟糕的情况变得更糟。
4 L2 [; m d! N0 o m. o- b( {业务人员责任心不强、工作不推不动的消极状态曾让Q企业管理者十分头疼。
! h; N. ~( N E* I2 ^1 h3 r' s不少人把上班当成上网吧---聊天、打游戏、看电影，把出差当成旅游----利用职务之便游山玩水，消极怠工现象严重。
8 N& g- {0 A5 E# s为改变这种被动局面，公司推出了全新的激励政策，奖金与各区域销量严格挂钩，最高年度奖励可达20万元以上。
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对于以往年收入平均为5万元左右的业务代表来说，这无疑极具吸引力。 G9 u" W* v+ `, g6 ~4 _4 A
没想到一年下来，公司总体销售未出现明显提升，还增添了更头疼的事。 / @3 O, m7 G3 Y$ ^" M4 w
新问题一：骨干员工纷纷辞职
* ~, R+ P& g: {3 P% U7 n由于只改变激励政策未同时加强授权，一些能力较强的业务人员对公司充满怨气。
* L# F( h9 R9 @1 ?/ Z& C0 f6 n区域内广告审批权、代理商的设立与撤换权、促销物品发放权、个人出差地点支配权等运作市场的必要权力都没有下放，还集中在总监及中层经理手中。
0 x4 k- l2 Y9 N/ E1 {这样在平时工作中，业务人员与管理干部冲突严重，明明有好的方法却实施不了，让骨干人员对未来丧失了信心。
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最终业绩增长不上去，眼看着重奖却拿不到，业务人员只能忿然离职。
4 @ Q0 W% ~% B* c新问题二：短期行为频繁出现
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为拿到高额奖励，在得到授权不足的前提下，有不少人打起了“违规操作”的主意。 L8 J) R1 k8 g% Q. a- [
比如，在招商过程中随意许诺，只要新代理商加大今年的提货额，明年就给予什么样的好处或优惠，而实际上根本无法兑现。 . [5 i4 B% M; M$ } p( G) @2 r
再如，为增加本地区销量，默许或暗示代理商窜货。- s. m5 A3 Z, j
业务人员明知这样做对公司长远利益并无好处，但在重赏的利益驱使下，过去不敢做或不值得做的“左道旁门”，一下子都翻了出来。
" A7 O* j- s8 K回顾一下权与利的四种组合关系，上述现象就不难理解：
& F( h: A( P6 w" N) A1 H只加强激励时，业务人员从过去的“权小利小”状态中，一下进入“权小利大”的另一种不健康状态。
8 S" J3 @# P+ r" Y6 G由于权、利配比仍处于失衡之中，企业的产出效率不一定增加，但新的害处反而出现了。
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“消极怠工”的慢性病没解决，又增加“自毁长城”、“涸泽而渔”的急性病。 ( I( k. }, @ T$ z
实例二：只加强授权却未同时加强激励，同样也会陷入越改革问题越多的怪圈。 6 }/ j( v: L0 p7 i6 O1 ~
为改变营销中层干部工作不够主动的状况，Q企业曾一度把集中于总监个人的关键权力下放至市场、企划、工程等各部门经理，但遗憾的是却未同时加强激励。 ( I" O' b# z3 K, J
这样经理层手中广告费审批、工程价格制订、促销品发放等权力一下子增大了，每年过手金额数千万，但销售业绩好坏与他们个人挂钩不明显，还是按照管理职位拿平均奖。
% l2 O1 ]$ S" D; t一段时间后，经理层“权力寻租”情况开始批量出现，利用广告费拿回扣、利用工程洽谈干私活、利用促销品换取代理商好处的事情多了起来。
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过去部门经理工作虽然不够积极，但最少还能廉洁奉公，现在连这一点也很难做到了。 " X% p1 G1 v+ C% [7 H
这就是从“权小利小”状态进入了“权大利小”状态产生的新问题。
' V5 N+ n& ^$ h ?9 d6 ]综上所述，无论“激励机制”还是“授权机制”，如果缺少彼此之间的呼应，单独加强哪一方面，都有可能产生负效果，欲速而不达。
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权利必须匹配。业务人员权小利大，经理层权大利小，这种不平衡会使两个层级都失去努力的动机。 今日切记： 1、“德性问题”还是“惯性问题”？
, X! O8 ?( R& c7 b3 N, Z! P企业执行力不佳时，管理者往往会问一句，这是员工能力的问题还是态度问题？有时两者都不是。在员工身上找原因，方向就错了。看一看授权机制与激励机制是否到位，答案会更清晰。1 _7 O& w. a. W7 m2 K8 @2 C" p
这不是“德性问题”而是“惯性问题”。与其埋怨员工与企业不是一条心，不如看一下是什么造成了员工落后的思维模式与行为习惯。 2、孙子兵法：上下同欲者胜 3 P2 V' ]- I. {: }& C
隔岸观火的事件在许多企业都反复出现，只不过程度不同、形式各异、轻重有别罢了。关键工作都有人敢开玩笑，说明积累的矛盾已经到了相当严重的程度。孙子兵法中讲上下同欲者胜，真要做这一点，授权、激励缺一不可。 | 
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发表于 2011-7-20 14:27:41
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