【绩效茶座2期】一起来聊聊：胜任素质模型与绩效管理的应用

一个中心、两个基本点

　　在探讨“怎么样让企业培训有效果”这样一个中心课题时，有两个基本的思考点，一个基本点就是培训能给企业带来什么益处，另一个基本点就是培训能给员工带来什么益处。我觉得只有两者兼顾的时候，它才能平衡。如果企业只做到一个点，就会在这个问题上失衡。

　　有一个非常经典的S路径，从这个例子来看两者平衡后会给企业培训带来怎样的效果。当员工进到公司里，首先企业对他的基本素质和才干作一个基本的评价，然后把他放到某个位置上，但他不一定就有成果。这时就需要一个高效的培训，才能使员工对工作投入和敬业，他的投入和敬业才会产生高质量的产品和服务。这样就会粘住中层的客户，中层的客户就会为企业带来持续成长和适时的增加。利用平衡计分卡的原理，反过来寻求这个问题。企业要让股东满意，获得真正的利润，得到持续的成长，这是需要客户来买单的。而企业如何能让客户买单，就需要企业提供特别卓越的产品和服务。想要做到这些，企业就必须通过适当的方法使员工产生投入和敬业。产生的途径有两个，一是外部招聘，但更主要的是内部的培训管理。

　　我们都知道GE是一个非常优秀的公司，在我的理解里，其实就是做好了输入和输出这两件事，用中国的俗语来说，就是吃喝拉撒。想想一个人如果没有吃喝，或者吃喝了，不会拉撒，这个人肯定不会有一个很好的身体。我就用这四个字来考量GE。怎么吃喝呢？GE的培训工作做得很好，不断地输入新知识和技能，使得它成为真正的学习性的组织。怎么拉撒的？就是绩效考核。GE通过机制把排到第三的业务、落后的文化以及落后的员工都淘汰出局。所以GE吃喝拉撒的功能非常好。

　　在这个企业成功的案例里面，我们始终看到，企业的成功等于战略乘以组织能力。在这里有一些案例，中国比较国际化的企业有海尔、联想、TCL等，海尔走的是一条海外设厂的路，而联想和TCL都走的是并购的路。联想并购IBM，应该说是比较平稳的。TCL并购阿尔卡特和汤姆逊以后，李东升他觉得很懊悔，懊悔当时不肯花一些钱，来做两边员工的整合和培训的工作，虽然当时在业务上这个战略是对的，但是并没有成功是因为组织能力上没有实施好。这个组织能力就是包括，人员管理、组织管理和文化管理，具体的内容人员管理提升员工的能力和员工的意愿。这是一个人资源管理的一个冰山，借助培训可以提升它的，可以改变冰山以下的这些东西。

　　华立对员工的职业生涯有比较明晰的规划，并不要所有的人都往管理的层面上挤，许多员工可以往专家的道路上发展。因此当新员工入职的时候，不管是社会招聘，还是实习生，或是应届毕业生，华立都会对其进行一到两年的共性培养，然后再做人才评价评估，以找出该员工的优势，发现他的长处，并会鼓励他们往不同的道路去发展。所以在培训方面，我觉得华立的这个平衡做得比较好，它不但顾及到组织的益处，也照顾到员工发展的益处。当这两项平衡后，员工就愿意接受这个培训体系，并投入这个体系，在培训体系里面成长。企业因此也会挖掘并保留一大批人才。总的说来，培训要做好，就要抓住这两个基本点，每一个点都不能忽略。

培训前的需求分析

　　培训流程的第一步就是分析培训需求。怎样准确寻找培训需求，需要三方面的协助，学员本身、讲师、学员的直线主管。按照角色和期间我们可以制作一个九宫格图，在图里可以清楚的看到培训中各要素的重要性排序。在哈佛大学针对70余家机构所做的“调查相关工作重要性”的调查表明，讲师的重要性只排在重要性的倒数第三位。我们过去衡量培训好不好，会很重视讲师的风采。其实培训效果能不能很好的转换，重点不在这里，让我们来看图。

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　　在培训中第一不重要的是培训中的主管，这时候主管对培训没有任何干涉。第二不重要的是培训后的讲师，因为很少有老师和学员在培训后保持学术的往来，更多的交给学员和他的主管。倒数第四的位置是培训中学员的配合。

　　培训前老师的作用是第五重要，培训前主管的作用是第四重要，培训前学员的作用是第三重要，培训后学员的作用是第二重要，然后我们可以看到培训后主管的作用是最重要的。我不知道大家能不能认同，我是很接受的。我们的培训是很现实的，不可能是为了培训而培训，不可能是为了排场去培训，我们学习一些东西是为了提升组织的绩效或者个人的绩效的。从图中我们可以看到培训前的这个序列里面学员、讲师和主管的配合很重要。

　　从这个角度出发，我们考虑为什么培训没有效果？为什么在美国这样先进管理的国家，90％的培训资源被浪费呢？原因很多，我觉得很重要的是，分析需求的方法不对。需求的分析没有与业务和价值链相结合，也没有做需求的诊断。

　　怎样做培训需求分析？我觉得有四个角度：一是基于企业的战略角度分析，二是基于岗位胜任素质的要求，三是企业绩效评价，四是员工职业生涯规划。我要讲的是第二点，使用胜任素质模型分析培训需求。对于一个组织来讲，它有很多业务流程，每个业务流程里面有各自的主要业务活动，这些业务活动的运作都是为了相应的业务目标的实现。业务目标就是组织根据战略设置的输出部分，要有输出就必须有输入，输入资金、技术等等，从人力资源的角度讲就是要输入了胜任素质。比如营销人员，他的胜任素质就是和客户的沟通、承受压力、不怕挫折等，有了这些素质的输入他才容易出绩效，才容易带动整个销售团队的激励和管理。

　　所以我们的管理应该从岗位管理转向岗位上人的管理。过去的岗位管理是3P原理，强调岗位，然后分解绩效和薪酬。我们打个比方，眼睛，是负责看东西的；耳朵，则是负责听声音的。如果我们把它们调换位置，耳朵可以看到东西吗？不能，因为耳朵没有吸收光线的能力，也没有看东西的基因。换句话说，耳朵不具备视觉成像的胜任素质。换句话说，你就算给一个人当销售总监，给他年薪50万，给够他激励，但他没有这个胜任力素质，他一样不能产生这个绩效。所以我们在寻找为什么企业不能有这个绩效的时候，我们最终要寻找到有没有合适的胜任素质，如果没有我们就要去招聘、去开发，或者去培训、去提升这个胜任能力，

胜任素质

　　“胜任素质”的概念最早是由哈佛大学教授麦克利兰(David McClelland)提出。在帮助美国寻找适合外交官员的过程中，他建议应该多关注那些能够获得高绩效的态度和行为，而不仅仅是智力因素。他认为，担当优秀外交官必须具备跨文化的人际敏感性、对他人的积极期望和快速进入当地政治网络的三项核心胜任能力。他说所有业绩优秀的外交官，都必须具备这三项素质，不管你是外交专业毕业，还是本科还是专科，这就是形势，或者里面的珍珠是什么，你有没有这三种能力，有跨文化的人际敏感，你美国人，到了古巴、到了中国你能不能放下自己的文化，融入当地的文化，你能不能快速进入当地的政治网络，不管什么手段，他觉得重要的是这些。员工怎么样能够有这个绩效呢，他用这个去招聘人，用这个作为标准去衡量人，去培养人。我们现在看，他就是从企业的必然的绩效输出，去寻找这个输入。比如说我们要产生组织绩效，个人绩效，这个岗位需要的胜任能力投入什么，才能产生这个结果。

　　1973年，麦克利兰教授发表了题为《测量胜任力而非智力》的文章，从而为胜任素质理论的诞生奠定了基础。胜任素质是指“能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。

　　对于胜任素质的描述最著名的是冰山模型，个人能力好比冰山，水上部分代表表层特征，如专业知识、技能等，这只是对胜任者基础素质的要求，冰山上面的这些特征容易感知，容易判断的，容易培养的，但不能预测或决定能否在工作中有突出的表现。而处在水下的深层胜任特征，如自我形象、社会角色、个性、动机、行为习惯等，它与高绩效是相关的。

　　冰山下面的东西，千万不可忽略。有两个从大学刚毕业的员工，他们的起点差不多，但两三年后他们就出现了很大的差距。一个人路越走越宽，一个人则原地踏步。产生差距的原因就在于冰山下的东西，他们的品格、态度或价值观。所以期待一个员工产生高效的业绩，有不断的进步，一定要关注其身上是否具备这些胜任特质。

胜任素质模型

　　胜任素质模型是指构成每一项工作所必须具备的胜任素质总和，也就是将结果导向、行为导向和内在动因相结合在一起。

　　这个胜任素质模型是什么概念呢，为了绩效的输出，去寻找必然的输入因素。它的必然的原因在哪里，我们如何找到这个原因，我们就找到了控制的原因，它就把产生高绩效的控制点，从后面移到前面来。比如说大家知道，在公司里面我们如果采购，要生产这支笔，你采购原材料的时候，你的控制点在哪里，正常情况下，在原料进来的时候看一下它合格不合格，如果不合格的话退回去，没有人那么傻，原材料进来了，直接放到生产线上去，做了不合格，然后再重新采购，这时候损失已经造成了，人员的损失、模具的损失、原材料的损失。可是我们在用人上，常常犯这样的错误，开头的时候没有把握好这个标准，这个岗位它要产生好的结果、好的质量，它需要采购的标准是什么，你先进来实验一下，你这个原材料进来，放在设备上，先试一下，不行再淘汰掉，不行再让它去转岗，这时候浪费产生了。当然我这里不是说所有的我们一个尽善尽美的标准，但是我们必须这样做，业绩的输出和输入之间有一个正相关，我们培训就是要寻找哪一些输出，需要哪一些输入，而我们的员工缺少这个的时候，这就是我们员工培训的需求。

　　我现在给大家看一下河南移动在胜任素质辞典上，河南移动是美国人做的，而中国最早做这个的应该是华为，应该说大面积的胜任素质理论，传进来的时候是02年，但是在这之前，华为就已经感受到这一点的重要，英国人在98年的时候就做了任职资格，河南移动也是请美国人做的，他就把他的人才，总公司的高层、分公司的高层中层还有高级营销人才，优秀管理人才，在河南移动你要成为高级营销人才，你必须具备哪些胜任素质、必须具备营销专业服务、客户服务、自我管理、基础素质等等，营销专业服务、客户服务、自我管理大概有四项，基础管理有五项，一共是有17项。你要在河南移动成为一个高级的营销人才，你必须具备这一些，比如说创新和计划制订，什么叫创新，不受以往成规的束缚，不断改进新方法，以适应新观念、新形势，定义在这里的。他这里就有一些内涵，容易产生新的方法，鼓励员工提出合理化建议，能够灵活变通的解决问题，能够作为公司的创新精神的倡导者等等。这样就可以把一个好像不容易量化的东西，把行为化描述出来，成为寻找人的标准，成为培训人的标准，也成为员工自我学习、自我成长一个标准。

    　这就是胜任素质的模型，它最终结果是这样，就使得企业在每一个岗位上，有什么资格才能担任这个岗位，这个就非常清楚，高速公路上的路标，我从这个路口我要到北京去，还有多少公里？我现在是二级经理，要成为一级经理，一级经理的标准已经在那里了，我不要去拍谁的马屁，因为人力资源部，已经把做出来了，用人标准不是他说了算，已经把老板、公司领导的期望设计进去了，一有这个胜任素质辞典在那里，这个公司的文化就阳光了，不是你要讨谁的喜欢，然后我去揣测谁的心理，所有领导者的标准都在那里，阳光就是最好的防腐剂，这个外企里面，基本上人们就知道他的奔头哪里，方向很清楚了。

建立胜任素质模型

　　建立胜任素质模型时，必须以企业的预期目标为导向，二者联系越紧密，关系越明确，胜任素质模型对企业的效用越大。如何建立一个的胜任素质模型，应从如下方面入手：

　　首先，要把胜任能力进行描述、定义。比如高管的胜任能力六个方面（必须具备领导能力、决策能力、战略性思考能力、管理能力以及沟通能力……这六大类基本胜任素质。）高管有这六个方面，我们任何一个高管，就是说你要做好这个高管的岗位，你必须有这些胜任素质的模型的建立，那我们在这里就有一些定义，战略性思考，它是指什么，从全局性角度来出发，准确而迅速分析大量的相互矛盾的信息，处理复杂的事情，以维护整体，那还有一些绩效，就必须把胜任素质模型中的这一条界定清楚。

　　其次,建立模型的方法与测评。这个胜任能力，我们怎么样建立起来，这就跟测评有关系，例如，品牌公关经理，作为经理须具备的能力有人力价值观，关注结果的能力，尊重别人的创新能力等等。同时，由于他的角色是品牌公关经理，这就要求具备营运管控、战略规划的风险管理、财务管理等等能力。这些胜任素质的有无可以使用360度测评来反馈。此外，后面大家对这个他的上游，他的上司，他的同事，他的下级打分，第二个就是说我们还有测评，我们买了很多测评工具，我们现在也在跟（??）合作，国内国外的测评工具，然后再寻找这些人，以后跟这个胜任能力的差距的这个部分。现在大家看，假如说，他这个岗位所需要的这个胜任能力，是外面的这几个点，大家注意看一下，外面的虚线这一部分，是这个岗位标准的胜任能力，而里面绿色这个部分，是目前担任这个人的胜任能力，哪里面你看就有差距，这个是没有关系的，这个是差不多可以胜任的，这个能力也是可以胜任的。但是这个就有这一段的差距，这个就有着一段差距，这极短的差距就是我们培训的需求，我不知道讲清楚了吗，就是培训的需求，我们就根据标准根据测评出来的结果，建立这个培训的需求。

第三，标准的设定。

　　优秀员工的胜任素质A类员工。GE的胜任素质标准4E（1.活力；很强的精力；2.激励；能够激励别人，实现共同目标；3.决断力；4.执行力）与P联系（激情）。B类员工，经理需帮助他们成为A类员工。冰山上下的区别，激情，两个大学毕业生员工的经历对比。

　　比如说领导能力，那领导能力是指什么，建立远景目标等等，那这种领导能力，我们也列出来，请注意解决事务性的问题，确保团队的提升作用，因为这个胜任素质模型一出来，公司就有标杆了，这个任何一级的管理干部，他都知道，要有好的领导力，必须有这方面行为一些学操练和展示，就是这方面，员工都知道好的员工，我应该往什么方面，胜任能力的标准在哪里，他就知道自己去成长。

　　因此，构建一个成功的胜任素质模型，对员工而言，应该是具有可比性的，一个员工可以通过胜任素质模型评估自己与优秀者之间的差距，有针对性地进行提高并实现个人职业发展。对于企业来说，可以利用胜任素质模型来识别员工、管理层、领导团队的行为是否可以满足整个企业达到预定的发展目标。同时，胜任素质模型还可以作为用来评价员工或企业目前在胜任素质方面存在的差距，以及未来需要改进的方向和程度的工具。

胜任素质模型的运用

　　胜任素质模型有助于员工潜力的开发与发展。企业可以通过对员工的实际能力与胜任素质模型的要求进行比较，根据两者间的差距对员工进行潜力开发与培养，并据此安排培训投资计划。

　　第一，找到培训的需求。对于管理人员要建立这种胜任素质，非管理人员要建立这种胜任素质，那么这边是专业素质，这个是通用，核心的，这边你是业务的，你是人力资源的，你是财务的，你是品质的，需要这些专业的一些素质，那我们这样子，比如说你要判断营销主管，那么就很清楚，是核心素质，加上营销主管的管理能源，加上销售的技能素质，就成为这个岗位的胜任素质，他就知道怎么去发展了。

　　例如，（图）将某一员工的各项能力、绩效和潜力以低中高三层评估，发现他目前绩效较差，但能力与潜力很高，那么这个员工可能是是应届毕业生，他非常有潜力，可以学习，这就是我们培养的对象，这类当然是最好的员工。对于那些目前也很好，目前也有潜力，我们就对公司就有一个盘点，我们整个公司有一个盘点，我现在知道，我整个外事业部里面有各种经理，哪一个是绿灯，哪一个是红灯，你看这两个红灯要做准备，我们在寻找这方面的人，或者说我要在人材匹配里面，去找这方面的人，来替代他，他不胜任。

    胜任素质模型具体包括哪一些内容，它包括知识技能方面，包括行为，也包括冰山一下个人特点动机的。但是因为行为这部分是通过观察可以评估的，可以引导发展的，它与高绩效相关，所以胜任素质模型，非常看中员工行为的这一块，胜任素质模型从内涵上来说，包括任何一个岗位，判断它是不是胜任，从这几个内容来，一个是从它的专业技术知识，一个是它的心里承受，比如说营销专业技术人员，应该有营销的经验，但是心里胜任素质也要有，营销人员和文员所要求的胜任素质就不一样，营销人员可能经常会面对挫折，经常被人家拒绝，就要求他反映速度要比较快；第二个，他心里承受能力，承受挫折的能力要比较强，那么文员对她的心里素质不是这些，他要有韧性和细心，也不一定特别有挑战的这个欲望，对生活容易知足等等，这个不能说哪一个好，或者哪一个不好，我们只能说在这个岗位上，要出高绩效，他必须具备的心里素质是什么？他的工作能力，因为他在职场上，是跟别人配合的，他的领导能力，还有他的职业操守，或者他协调沟通的能力，这四个就是构成了符合公司的文化、要求、行业规化和社会功德的胜任能力。

　　我们看看这里举一个例子，这是一家公司，他对高管人员要求的胜任素质模型，要求的这10个点是通用的：信守职业道德、战略性思考、抓住机会探讨或领导变革……在别的公司也许不是这样的，其中有一个叫鼓励公开交流思想和知识，把这个能力找出来就开始描述它，你看就有一些关键行为，比如说鼓励公开交流思想，就是指营造一种公开的坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由的表达自己的观点，它的行为就是能够经常向员工征求意见，能够鼓励他们发表不同的团队的观点，能够运用有效的聆听技巧积极倾听，能够积极主动地寻求员工的反馈等等，我们就把这个高管的要求的，这样的一个胜任素质，我们在这里标准化，所有渴望成为这个公司的高管的人，成为在这个得分上高的人，他就会追求这样的行为。

     我们再举一个例子，这个企业高管人员有一个模型叫领导能力，可能不同的公司它对领导能力定义的标准不一样，而这个公司是建立愿景目标的能力，使自己和手下员工承诺于企业长期成功的能力，能够激发他人信心和热情的能力，确保战略实施的能力，承诺与企业长期的确保战略实施的能力，他把行为写在这里，就是说能够身体力行，建立挑战性的目标，保持对愿景目标的热情，有影响力就是有引导力，积极寻找整合分享内部和外部资源等等，这就是得分高的特点。而得分低的特点在这里，只是发号施令，只是建立员工对个人的信任崇拜，而不是重视员工培养对组织的信任，听不得他人的意见等等。也许在有的公司里面，它会把这种低效的行为表现当作是高效的有领导魅力的一个方式，而在这家公司里面，你得分高的，必须是这样一个行为，那么这一个像镜子一样照在那里，别人也看得清楚这个人到底是在什么行为，自己也看得清楚，原来我以为美的东西，原来在这家公司的价值标准里面是一个丑陋的表现，所以我可以看到应该努力的方向在哪里。

　　第二，有针对性地开发课程。那么借着这样判断，这个课程就开发，有针对性地，你一半的员工必须要上什么课，才能上岗，上任经理，上什么课你要成为经营者，就总裁和总裁必须上什么课，你要成为国际化的人材，必须上什么课程，才能上什么课程，你没有上这个课，你是对他不负责任，你让他上战场，没给他枪，没给他子弹，那么同样我这里，我就不要这些员工去培训，他非常清楚。比如说我在这里，比如就拿我个人来说，我想成为经营者，我原来有能力资源的知识，我自己想当总裁，我就必须上战略管理，还有高效领导，还有成本控制，这节课我必须自己上了，我就有资本去申请这个职位。哪怕公司没有，我自己也掏钱跑到外面去上课，这就是我们现在的情形，华立的倾斜，所以这个课程是这样。

　　第三，绩效检讨。潜在你公司的绩效在哪里，那么你去找，比如绩效差距在哪里，现状、差距、人力差距在哪里，自我发展然后我们从绩效也可以找出培训需求。

　　第四个人才职业生涯发展规划，你可以找出来，我们对所有的员工都有职业生涯发展计划，比如说他要它的特点，有需要特制能力报酬率和分类，那么这个员工他的兴趣、人格，跟这个会不会匹配，这个能力需要比如说，广泛交流的能力，那这个员工有没有，还有他的价值观，这个工作可能报酬很高，但是要经常出差，要经常加班，可是这个员工他不愿意，所以这个我们都要去寻找。你看我们看看这个，有这么几种技术性、安全性，那么员工里面大概帮助他，来进行生涯规划，他的价值观，他的兴趣，他的能力现象，他的家庭，背景因素，他的这个受教育的情形，背景都是我们为她做职业生涯规划，还要考虑他的家庭因素，这样才能做的稳，帮助他职业生涯点灯，就是分析这个价值观，帮助他判断他家庭的阻力和主力，他有家庭上的有什么资产负债，就是在帮助他走这条路，帮助他做受的教育背景的判断。

　　然后最后我们有一些表，比如说员工自己来测评，他的税收能力是佳还是差，领导能力还有助人能力、销售能力等等，还有很多的能力，帮助员工判断他的能力特产在哪里，他都判断，他的兴趣在哪里，比如说是这个兴趣是喜欢户内的，还是户外的活动，还是喜欢跟人打交道，跟资料打交道，还是两者都有，他的兴趣在哪里？我们不能让员工区设计他的生涯规划，然后我们这样他的价值观在哪里，他最重视什么，这样找出来，还有他的人格特征，只要找出来以后，我们就可以作员工的生涯规划，这样生涯规划我们就有接班的人培养起来，既要尊重企业的需求，又要尊重员工个人的意愿，他的特长能力，不然来说，企业有这个需求，这个员工不愿意做这个，你这样，做就没有没有效了，人材的流失率就会高了，所以我们现在这样一做流失率就比较低，我要留住一百个人，我现在最多只要一百一到一百二，可是之前的情形，实际上是要一百五到一百六，就是我的成本宁愿花在前面做测评什么，这个做起来了，它后面就全部降下来，其他的成本就全部降下来。

　　然后我们根据这个就开发出我们第一阶段、第二阶段、第三阶段培训体系的课程，发展这个领导，发展的整、，培训评价体系，培训评价需求的评价，有很多方法，企业的培训工作犹如耕种，要像农夫一样，一直不断地浇灌，有爱心地劳作，然后耐心地等待着它长大。所以对于培训要有信心和耐心，相信所有的员工在培训之后会慢慢产生变化，带来所有的期望。