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中人网>社区 › HR专业工作交流区 › 案例分析 > 激励失效之后的拯救之道【已总结】
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[高端HR论道] 激励失效之后的拯救之道【已总结】

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csm8099 中人网电话实名  HR9万友 

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发表于 2011-8-24 13:47:51 |只看该作者 |倒序浏览
在万科公布2011年度中期报告之后，旋即宣布其执行副总裁袁伯银离职消息，并透露袁离职后将出任红星美凯龙家居集团总裁。这是今年之内继徐洪舸、肖楠、刘爱明之后，万科第四位副总裁级别的高管离职，为何万科高管频频闪电离职？万科总裁郁亮坦承，万科在激励机制方面还需要继续努力。在徐洪舸、肖楠离职后，“高管离职是中年危机，万科3月份重启的股权激励计划作用不大，但是有总比没有好，会找激励方法。为了更好地吸纳和保有优秀人才，我们的激励机制是否值得思考一下，是否需要重新建设一下？还有一点，对于万科来说最核心的问题是，能否始终培养整个梯队的人才队伍？如果万科在这一方面能够始终培养出不同层级有梯度的优秀职业经理人，万科的事业才可以常青下去。”+ ?" x% R" N0 n. r
面对高管离职的现象和郁亮的总结，假如你是HRD，2 f& w+ l  q0 Q& {- p) V
1、面对高管的离职，你认为真正的核心原因何在？如何来挽救高管，保持团队的稳定？
9 r. A2 T4 y. i/ o$ q2、企业的薪酬福利激励到底要如何做才能真正的发挥出他的战略激励作用？
5 i: a) D% Y1 k0 X0 h' }2 a常诚将你这两个话题归纳成你的主题：0 c; d7 N1 A8 B7 B( `4 a
原有激励体系失效或者作用不明显时，如何拯救？
+ C* K( ]" s! ]7 N( z' M 本帖最后由 常诚 于 2011-8-24 15:09 编辑 . H) n2 Y0 E) |0 ~
. w& H" y- z  u3 m5 e
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沙发
发表于 2011-8-24 14:28:53 |只看该作者
好有深度的问题啊！坐等大师解答！
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在路上的苦行僧    

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发表于 2011-8-24 15:07:54 |只看该作者
这个问题 答案好长的，先占位，再慢慢写！

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小妮子--Grace  苦行僧老师，6天了哦，请问关于“激励失效之后的拯救之道”的答案写好了么？  发表于 2011-8-30 21:13  回复
苦行僧，在路上，苦行为修，修大果之因！
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vxhr    

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发表于 2011-8-24 15:14:51 |只看该作者
我是来学习的
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daijianghong    

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5楼
发表于 2011-8-24 16:20:15 |只看该作者
这个问题好有深度，不太懂。影响股票的因素很多，目前中国的股票市场行情不好，股票价格和公司经营业绩程弱相关，高管的付出和回报不能够成正比，我不太认同股权激励这一说法。
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stephenzhou 中人网电话实名   

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发表于 2011-8-24 22:26:40 |只看该作者
做到一定位置的人，更多地会考虑到事业和发展空间，整个公司和行业的发展，股权的激励作用实际上不大。

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cc123!  的确！  发表于 2011-8-29 11:55  回复
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7楼
发表于 2011-8-25 08:27:20 |只看该作者
近期也曾经历了其他单位高管离职，从我们角度来说，吸引这些高岗的有：发展空间及前景、工资福利，以及人性化的企业管理。
) Q' n0 P% x+ @9 R. r' o* M/ ]7 T
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发表于 2011-8-26 15:26:25 |只看该作者
学习 ……
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rose_8210    

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9楼
发表于 2011-8-26 15:53:44 |只看该作者
回复 1楼 csm8099 的帖子% _; P# W8 g% m+ ?, `  i6 A

0 w/ H; I1 d- d6 r% y, @! U用实例来分析这样的话题很好啊！可是参与者的人很少，即使参与的人都是基本上属于打酱油的。是不是可以建议找人来参与啊？这样分析讨论一下，也让我们学习学习增加经验的！9 R( b) h* W+ D2 x0 t5 B. t
3 S; D) j1 C( t2 O' s8 g
我们公司倒是没有出现过高层薪酬或者股权激励失败或者说失效的事情。但是出现过对工厂员工工资调整出现失败的现象。9 ?3 P0 N7 ?. f& g0 |9 T8 T
7 f  ^5 t7 d& W, }
那是2007年年底，员工普调，大家都统一调整10%，可是很多员工认为都调一样，没有激励性，说做多做少是一样的，反正是普调。这也算是激励失效不？
: I7 D; c0 E0 l6 ~后来采取的办法是：! q5 I4 I0 ^0 u# ?, R
员工和工厂联合成立调薪委员会，每个人都把自己如何调薪的要求和意见写出来，把标准弄出来，然后大家对这些意见进行充分讨论，不好的意见说明为啥不好，不对的标准进行删除，不合理的要求妥善沟通，最后形成统一的考核标准，和详细的各个层次的调薪幅度，如此一来，大家都满意。
" t- _3 a1 n; E就是因为这样一做，大家都感觉到了自己的亲自参与，热情和激情就迸发出来，相互之间解决分歧。从而更激发了员工参与公司发展的信心。
3 L; F9 H/ n' F! b* M! S" r从那以后，凡是涉及到激励方面的事情的时候，公司就形成一个习惯：民主参与，共同决策。$ z) ?5 d2 v, a- H
4 [( L2 N* l7 O9 U6 h5 c
这算不算是解决之道之一呢？
' r4 V! P! ?4 ]/ |7 {/ Q
$ [" E+ d- v( r( Z: Y  ]7 ~   
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发表于 2011-8-26 16:29:27 |只看该作者 |楼主
回复 10楼 rose_8210 的帖子
; A* o. R0 ?$ ]& K  a8 G
, V- u/ W. m' g* |5 F: t5 s谢谢您的参与和支持，不要急。论坛里高手有的是。这涉及高管的择业观和忠诚度、用什么留人和怎么留人、薪酬设计的激励性这三个方面。
/ I- k: W, b  o1 F, z( Z    万科是房地产的黄埔军校，他能为社会输出高层次的人才，这一点是值得肯定的。著名企业面临的问题也是一种值得思考的问题。) i- X# c& ^5 W
高级人才到公司里来有几种想法：一是看中企业的名气，作为一个渡金的机会，同时也做了一些事情，这个就成就了一批的打工皇帝；二是加入到公司里来学习并长期为企业效劳，这一部分人主要是创业时期的员老们，这个主要还是让自己能分享利润；三是政府官员什么，这个是政治资本；四是一部分人来学艺的，本身就具备一定的条件，只是火候未到，潜伏到企业磨练，然后自己创业。所有的归结点在于利益二个字。其他层次的人在企业一是做事来赚钱，二是为自己今后的赚钱作准备。刘爱明离职时说：“……我出去是寻求另外一些体验。”同样，我们也看到，刘爱明最终加盟重庆协信，以助其上市；徐洪舸和肖楠则合伙创业；而袁伯银则是加盟红星美凯龙，他自己在接受采访时说道：“正是因为在万科学到了这些东西，学的越多心潮澎湃的感觉越激烈。希望利用自己所学的与平台结合好，今后能做的更好、更优秀。从我个人的私心来说，这次选择也是创造更大人生价值的选择。”
/ d0 C; f$ i" c* N5 Z3 z0 m8 x% u6 d用什么留人和怎么留人？我个人认为铁打的营盘流动的兵，兵是有生命周期的，他的职业也是有有阶段的。所以坚持一个流动的用人观，建立内外部的人才市场，结合公司内各类人才的需求，在公司能承受的范围内，选择多样化的通道。待遇留人、感情留人、文化留人、事业留人，关键一点还是满足人的欲望来留人。为此要建立不同的通道：培训、薪酬、管理进阶、创业机会、名望、工作环境、个人意识的扩张实现等等，让员工自助来选择，人性化管理，不能僵化制度流程而去扼杀能力潜力。有舍才会有得，可是企业也很现实，有用时榨取你的价值；用劲不足时，会有不满，看你不顺眼。同时有些高管的退出，有时并不是忠诚不忠诚的问题了，而是为了保住一个自己的好名气。这里梯队建设就要提出来，摆上一个战略的高度，确保随时能有合适的人选能到岗。' Q- q6 q/ ?+ p7 A
薪酬设计的激励性？对于高管股票期权仅是其中的一种，任何方式都是有利有弊的，就是看在企业中运用是利大还是弊大。前面许多朋友说到了与股票市场的价格、政治经济因素等等相关，同时其还是有一定的吸引力的，否则员工持股计划、股票增值权益等等就没有市场了。薪酬设计这个就要分层次了，不同的层次设计不同的组合结构，有针对性起到一定的激励就行了。没有永恒有效的激励薪酬体系，只有动态适时有效的方式。在动态中变满足人的欲望，就会有激励性。1 @/ z6 d6 Y6 {3 M) j0 I
以上是个人随感而发的浅见，整体的回答也没有想好。欢迎大家从不同的角度来看问题，吃一堑长一智。期待更有份量的砖扔出来。
. y+ n6 r) L; p$ L  t0 O 本帖最后由 csm8099 于 2011-8-26 16:31 编辑
! o* b# W0 R! [
6 M# k! k5 |" |8 q! s8 d1 S2 h 本帖最后由 csm8099 于 2011-8-31 08:45 编辑
8 q% R, S( n6 m' Y/ k2 w  N& M/ a3 y0 z; a- g# O! P( E

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stephenzhou  楼主分析得很详细了。  发表于 2011-8-30 12:56  回复
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