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推进基于企业战略的组织变革
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理实佳讯管理顾问公司 倪楠
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企业总体战略明确之后，组织设计与目标管理就成为各公司组织与人力资源管理的当务之急。组织设计与目标管理好比支撑企业战略管理的两根支柱，它们是联系人力资源管理各专业职能与企业总体战略的纽带，在各公司的经营管理体系中占据着举足轻重的位置。企业各项工作的合理分工、不同类别人员的正确组合、部门之间的协调合作以及各级目标的制订与实施是保证企业经营管理效益最大化的关键——先进、合理的组织设计与目标管理能够极大地推进各企业的长期、稳定发展；而缺乏科学设计的企业组织与缺乏明确目标的企业管理则会深刻影响和制约公司各项工作的正常进行，甚至会给企业带来各种难以预料的严重后果。
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组织部门化设计的误区: `" f) r5 z% F. g, `
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在组织设计中，部门化设计是非常关键的基础环节。部门化是指企业根据既定发展战略，以实现公司自身价值的各类不同性质的活动（物流、生产、市场/销售等）为依据划分企业部门以及分部门的管理措施。企业部门化的目标是对各类价值活动的总体实行职能部门化并对其不断加以完善。随着企业经营规模的持续扩大以及公司战略的不断调整，各公司还将根据各类价值活动的性质、特点对价值活动进一步实行产品部门化、地区部门化、客户部门化或过程部门化，以实现企业经营效益的不断提升，保证企业可持续发展战略的实现。对于市场/销售活动而言，它的职能就是宣传公司以及公司的产品和服务，开拓各地区、各类型的市场，高水平满足各类客户的针对性需求，最大限度提升客户的满意度和忠诚度，激发客户的持续消费动机，在不断实现客户消费的基础上完成企业的经营管理计划。市场/销售活动总体实行职能部门化的标志就是建立作为企业一级组织的、职能高度统一市场/销售部门。在企业成长到一定规模后，根据企业经营发展的需要并结合自身特点，市场/销售部门可进一步实行产品部门化、地区部门化或客户部门化——即在保障服务优质、高效的基础上组建隶属于市场/销售部的产品分公司（分部）、地区分公司（分部）或专业分公司（分部）。每一分公司或分部的尽管在产品、地区或专业方面相互独立，但其市场/销售职能仍在内在逻辑关系上保持着高度的统一。
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案例公司（以后简称A公司）的组织设计违反了价值活动的职能划分原则，生搬硬套生产作业中按生产/工艺流程组建生产分部的方式，将作为企业一级组织的市场/销售部门进行过程部门化——即按照业务工作的先后顺序将完整的市场/销售部门划分为售前部与方案准备部两个一级部门，人为割裂了市场/销售部门的统一职能，破坏了各项市场/销售工作间的有机联系。完成投标新任务比写项目建议书更重要——就算项目建议书未及时完成会因客户流失承担一些责任，但直接面对客户的售前部肯定会挨更大的板子！按照这样的逻辑，方案准备部也就心安理得地漠视售前部的工作协助请求了。试想，如果售前部与方案准备部统一为一个部门的话，大王还有必要走所谓的“售前支持流程”吗？不合理的组织设计削弱了相关部门的工作积极性和责任感，给企业市场/销售工作的整体协作和客户服务质量的维护制造了毫无必要的困难，增加了管理成本，降低了管理效益。- U* P& f; \. _- _9 R7 O4 U! V5 i
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无目标管理的无奈
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; q) X7 Q5 s& Q! i目标管理是正确评估企业、部门以及员工绩效并对其进行有效激励的科学方法。它的意义在于通过员工个人目标和所在部门目标的逐级实现达成企业的年度经营管理目标并最终实现企业的发展战略。目标管理要求企业根据自身年度目标和各部门职能描述制订各部门的年度目标，要求各部门根据自身年度目标和下属员工的职务描述制订下属员工的年度目标。为保证三级年度目标的顺利实现，公司、部门以及员工个人年度目标还要分别分解为季度目标和月度目标。各级目标须由被管理者的直接上级与被管理者在平等协商的基础上根据直接上级的目标加以确定。目标确定的方式是双方签字认可的目标管理协议。目标管理协议中须明确目标完成的数量/质量/时间和成本标准、履行工作目标的规则和程序、履行目标的权力保障、实现目标的资源和环境支持、目标如期实现的绩效奖励措施和未能及时完成的处罚措施。客观情况或被管理者的主观情况发生变化时，目标管理协议经双方协商一致要予以适时修改。目标执行期间，直接上级要对被管理者实施全程绩效跟踪、辅导与激励。涉及企业多个部门的共同目标由各部门的共同上级与各部门负责人协商一致后以共同目标管理协议的形式制订，以明确各方的责任、权力和义务。各级目标必须符合操作性、量化、挑战性、经过努力能够实现以及时间限制的原则。$ r- z& A, w2 M6 B
; O2 W' n. l2 H0 S% h6 JA公司的经营管理工作显然处于毫无目标的无序状态：外地客户下了最后通牒，售前部的大王才重新开始请求售前支持，而不是根据既定目标有计划地推进工作并保证实际效果，似乎也无人跟踪监控；一周前就告之的工作任务由于缺乏时间要求和奖惩措施被方案准备部毫无理由地拖延；面对新项目的投标，方案准备部手忙脚乱、穷于招架，甚至还拉上其他部门一起应对，以前的工作任务丢弃一边也无人过问——方案准备部更没有积极性及时请示上级统一调整工作计划和资源配置；项目建议书的编写与技术部的工作职能无关，求助于技术部而遭到拒绝是理所当然的——因为这项工作与他们的绩效成绩毫不相干；同样，早已离开项目组的小林也有充分的理由回避这项工作。如果售前部决定通过跨部门协作的方式紧急处理眼前这一棘手问题，就应请示各有关部门的共同上级，通过共同上级主持部门工作协调会的方式制订各部门共同目标、合力攻关，而不应让缺乏相关管理和协调权限的大王以“病急乱投医”的方式到处盲目出击而一无所获。无目标的管理造成了企业时间和资源的大量浪费、挫伤了员工的工作热情并造成了部门之间和员工之间的隔阂。
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0 N9 l9 ]' C$ ?' o7 k. r" M- ^9 {, }结束语
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由于缺乏科学的组织设计和有效的目标管理，不合理的组织形式和传统的经验型管理模式仍在许多企业大行其道并严重危害着企业核心竞争力的发挥，类似A公司“踢皮球”的故事仍在不少地方日复一日地重演着。因此，只有大力推进基于企业战略的组织变革与目标管理，才能不断提升企业的经营管理水平和经营管理效益，保证广大企业的持续、健康、高速发展。 |
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发表于 2003-8-12 16:01:00
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