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一篇极好的讨论中国HR的COMPETENCY的文章

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电梯直达

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发表于 2003-6-29 08:56:00 |只看该作者 |倒序浏览

本网站会员通讯HR世界2003第四期

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裘真

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[LV.1]初来乍到

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沙发

发表于 2003-6-29 15:54:00 |只看该作者

我们没有HR世界2003第四期

2016 如此圈子你不加入就OUT了！

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秀才

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发表于 2003-6-30 16:34:00 |只看该作者

提供各位:中国HR的COMPETENCY原文(之一)

中国HR的Competency Competency定义 “Competency也称核心能力，它是一系列能够使工作成功的独特及相关行为，这行为是由个人深层的特性（例如性格、行为、驱动力、价值观及技术）所引起。”香港人力资源管理学会会长蔡惠琴女士说。根据Competency的定义，我们知道：一个人的性格、能力、推动力、价值观、知识和技术等个人的深层特性，将导致这个人的行为（这些行为是个人显示出来，但它可以被旁观者观察到），好的行为将导致成功的工作表现。所以，我们讨论Competency便是讨论能导致成功工作表现的个人特性。蔡惠琴介绍说：可以用观察或面谈的方法找出核心能力。通过观察他们的行为，得到相应岗位的核心能力。每一个职业都有它区别于其他职业的Competency，具体到HR，他们的Competency是什么呢？美国密歇根大学商学院曾在1988年至2002年间对全球数万名人力资源从业者及他们的非HR同事进行了四次访问，以期获得HR Competency模型，并了解它随着时代变迁所产生的某些变化。通过对调查结果的分析，得出HR Competency的5个主要领域是：战略贡献、个人可信度、HR实施能力、业务知识和HR技术。这5者之间的关系组成的Competency模型如下图：密歇根大学商学院的研究人员通过对七千多份调查样本进行统计分析，得到了一份详尽的有关HR Competency新趋势的研究报告。抛开研究报告的定量分析，单从这个模型图中，我们可以得出一些定性的结论，譬如：战略贡献是HR Competency的核心；个人可信度和HR的实施为HR赢得一席之地；业务知识是一切的基础；e-HR虽然所占份量不重，但已经被列入其中等。这个在全球范围内开展的调查，其结论对于中国的HR无疑具有一定的指导意义。但是，因为中国人力资源管理发展的初级阶段以及中国企业的多样性，我们更关注的是基于中国日前现实发展状况，要成为一个合格甚至优秀的HR，要具备哪些能力特质？那些在中国本土成长起来，在企业内部受到上至管理层下至员工普遍欢迎，并在业界得到认可的HR们，他们对Competency的理解是什么？他们平常是如何开展工作的？十六字方针安捷伦科技有限公司（中国）人力资源总监卢开宇认为一个优秀的HR应该符合“十六字方针”：能上能下，能前能后，能内能外，能软能硬。所谓能上能下，是指既要和上层的总经理们（如果是垂直机构模式，你也许面对的不是一个总经理）有很好的沟通，了解公司业务及发展方向，又能和一线员工、业务经理们打成一片，知道他们的所思所想，了解他们的现实需求；能内能外，能内是指能够成为HR实务操作的高手，不仅是某一业务如招聘、培训、薪资等方面的专家，还能够看到人力资源管理体系各模块的相关性，从管理的宏观层面来考虑问题。“譬如一个员工离职，有可能是对薪资福利不满意，有可能是培训需求得不到满足，有可能是没有把他放在合适的位置，HR要有能力从全局上把握，提出整体解决方案。”能外则强调对外部市场的了解，对国际通用规则的了解，知道如何设计一些适合本企业的HR程序，与外部很好地衔接。能前能后，出现问题要冲在前面，要勇于承担责任，但更多的时候是甘于做幕后英雄，在后台默默地支持业务。能软能硬则是指，对于涉及到价值观、道德规范的事情，要毫不妥协地坚持原则，但在日常管理中体现以人为本，以足够的灵活性来适应业务部门的要求。“公司的价值观强调正直，不可妥协的正直，如果有一个业绩很突出的员工违反了公司的道德规范，你甚至知道他正是竞争对手求之不得的人，这时，你还得做到坚持原则吗？这就是硬。当我们的业务部门有他们的需要，对同样的问题要求不一样时，你是不是能根据他们不同的业务需求有足够的灵活性来适应他？你是不是可以提供几个不同的方案供人选择，而不是铁板一块，做也得做，不做也得做？最简单的例子，譬如我们在设计薪酬福利时，要满足中国特定的不同地域、不同的行业、不同的人群特点，这时，薪资主管如何来设计，来符合业务部门他们相应的市场的需要，这是对HR的一项挑战。” “能上能下，能前能后，能内能外，能软能硬”，挑战不仅是要做到这十六字，更重要的是要判断什么时候上，什么时候下，什么时候软，什么时候硬，对事、时、势的正确判断更是HR Competency的体现。先做人，后做事 “中国的HR们真正是管理专业出身的不多，大家都有着不同的背景，对HR有自己的认识，在企业中的作为和影响力各有不同，但我觉得那些成功的HR，他们身上起码有一点是共同的，那就是好的人品。品德是最重要的，一个好的HR，甚至任何一个成功的管理者，他必须是给人以诚信、正直的印象，他的言与行才能让人信服。”外企人力资源协会理事、亚洲战略投资公司HR总监张红说。 “如果我的部门要招人，我第一看他的品质。没有经验没有关系，但人品一定要可信赖，要能做到公平、公正、公开。对政策不了解，我可以教你，业务知识不熟悉，半年内就可提高，但你的人品不行就没有办法帮你了，这是做HR的先决条件。”生力啤酒国际公司中国业务部北方区人事经理蔚智前对此有同感。“将人力资源管理从业者的基本素质粗略地分成两个层面，一是技术或知识的层面，二是人际关系管理的层面。前者是做事，后者是做人；前者可以通过后天的学习获得，前者更是长期修养所养成。由于人力资源管理自始至终与人在打交道，后一种素质就显得比前一种素质更重要。” 安捷伦科技有限公司(中国)人力资源总监卢开宇举例说：“作为HR，你要参与制订薪酬福利政策，要设计考评方案，也许不是说给自己争取什么，但你一定是属于一个利益群体，你可能是高级经理，可能是本地经理，你是不是任何时候都能保持中立的立场，能够公平地对待你的同事、下属?正直是一个很基础的要求。” 除了好的品德之外，良好的沟通能力也被中国HR们广泛提到。清华大学经管学院曲庆教授谈到，所有的管理都是沟通，而对HR而言，沟通更加重要。沟通是一切的基础，只有沟通才有对业务的了解，只有沟通才能让其他部门了解HR的工作，只有沟通才能达到企业内外有效的关系，才能实施人员管理等。这一切都依赖于沟通。在中国尤其重视沟通，即所谓的人际关系。“沟通最重要的也许不是内容而是方式，就是你给别人的感觉是什么。也许他不认可你谈话的内容，但你谈话的方式让他接受，他很可能会接受你的方案。”曲庆说。亚新科公司的HR总监张红对沟通方式的重要有很深的体会：“每次我去下面工厂，我很注重和他们交往的方式。我会保持一种低调，让人家感到你去那里是去学习的，是想真心帮助他们做些事情。甚至在穿着上都尽量接近当地的情况，这样人家才会对你有认同感，有了认同感，你说话人家才会听，这时你再想帮助他们才会被接受。

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