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2010年的最后一天。站在办公室的落地窗边，看着东二环上熙熙攘攘的车流，王志诚陷入沉思。下午，他和老板已经谈过。这将是他在公司的最后一天了。天色已晚。妻子打了好几次电话催他回去吃饭，可他还是宁愿多呆一会儿，看着这夜幕下繁忙的都市。 “堵车除了说明城市的管理问题，但也说明经济的发展”，他这么想着。王志诚就是这样一个乐观的人，可是，在和老板最后握手后，还是有些伤感。毕竟，这里有他十年奋斗的酸甜苦辣。点上一支烟，过去的一幕幕渐渐浮现开来。 成长：从销售冠军到公司总裁 王志诚在湖北荆州的农村长大，1995年自考完成了大学学业，学的是房地产专业。王志诚喜欢营销，2000年7月，他在老乡的介绍下进入世纪鼎盛数码科技有限公司武汉分公司，当上了一名普通的业务员，做销售。 王志诚到公司后，没有急于拜访客户，推销产品，而是首先要求到工程部门去学习一个月。他认为，公司销售的产品是专业化的产品，只有系统地了解工程技术的基本情况，才能为客户提供专业的、适合的产品和服务。一个月后，王志诚比别人对产品更了解，他知道什么样的产品更适合什么样的顾客，能够很准确地把握在这一行业中胜出的营销武器——专业。5个月后，也就是王志诚做业务员的当年年底，他成为分公司的销售冠军。 2001年，公司在北京组建分公司，王志诚作为新团队的第一批成员北上，去开辟一片更广阔的事业天地。在这座完全陌生的大城市里，靠着能吃苦、肯付出的劲头，一年半之后，王志诚又取得了销售业绩全国第一的好成绩。 2003年，王志诚受命南下筹备成立广州分公司。这一次，他的身份是广州分公司的总经理。那年正是“非典”肆虐时期，其他公司的业务都停顿了，惟有王志诚和他的团队一直做着业务推进工作，拿到了大量的产品代理权。为了开拓广州市场，王志诚策划了一个项目保护政策，最大限度地保护经销商的利益，给予经销商相对丰厚的回报，使众多经销商纷纷追随，从而取得了战略性的胜利。此后，广州分公司在王志诚带领下，工作开展得有声有色，成为世纪鼎盛数码科技有限公司的主力分公司。更重要的是，作为总公司委派的广州分公司一把手，王志诚的优异工作成绩使其在总公司的威信大大提高。 由于出色的表现，2005年，王志诚回到北京，直接担任总公司总裁一职。短短5年时间，他从一名普普通通的业务员，完成了职业发展的几级连跳，成长为国内投影机行业规模最大的集团公司的一把手。 信念：谋求企业与员工的共同发展 世纪鼎盛公司成立于1993年，主要是给国际著名投影机厂商做代理。同时，公司依托销售投影机形成的深度客户关系开发相关产品，包括一些高端的专业视频器材等。公司的客户主要集中在教育领域。从上个世纪九十年代中期开始，各类教育机构大力投资进行教学软硬件改善。在这样一个大背景下，世纪鼎盛公司飞速成长，到王志诚担任总裁的时候，公司已经由成立之初的几个人发展成为有员工100多名，在全国有16家分支机构的初具规模的专业化公司。 上任之后，王志诚积极思考公司的发展问题。多年基层的摸爬滚打让王志诚非常清楚，公司如果想更快更健康地成长，就必须有一支高水平的人才队伍。在他任广州分公司总经理期间，发生的一件事情让他记忆深刻。当时几家公司一起竞标一个大项目，到最后还剩下世纪鼎盛和另一家广州本地公司。与竞争对手相比，无论是品牌影响力还是资金实力，世纪鼎盛都有不小的差距。而且人家是总公司，王志诚的广州公司还只是一家分公司。面对不利局面，不服输的王志诚组织了最精干的团队，深入分析客户需求，准备了最充分、最专业的项目建议书，几经努力最终拿下了项目。“销售人员的状态是结果的最大影响因素”，王志诚一直这么认为。 “尽管以人为本容易让人觉得空洞，但我们努力把它具体化。”在王志诚的建议下，公司改革了过去的人事行政部，成立了人力资源部并赋予它很大的权力。“人事部再也不是摆设了。”公司的一位资深经理这么说。相应的，有关人力资源的各项政策也都规范起来。这几年稳定的员工队伍应该是对王志诚的人力资源政策最好的证明。 对人才，王志诚认为不能仅仅停留在理念上重视，还必须切实地上升到战略层面，要从更长远的观点考虑公司的人才问题。他认为，企业发展到一定规模和层次后，所追求的不再仅仅是利润最大化，衡量一个企业成功与否的指标，除了股东回报率、顾客满意率外，还有很重要的一个，就是在企业发展的同时，使员工也得到很好的发展。在他的建议下，世纪鼎盛集团把“谋求企业与员工的共同发展”写入企业核心价值观，这也是公司在快速稳定发展过程中始终坚持“以人为本”理念的具体表现。 “共同发展”要求员工必须有长期服务于企业的意愿，有与企业共进退的决心。因此，世纪鼎盛录用新员工有三个“不”，即：没有自身发展目标，为就业而就业的不录用；没有长期服务于企业的愿望，做一天算一天的不录用；重报酬轻发展的不录用。 这些年来，王志诚组建了一支非常有凝聚力的管理团队，企业的核心层成员没有一个离开，企业内形成了共同进步、共同发展的良性企业文化。王志诚意识到，企业要想留住人才，企业的发展是根本。只有让员工看到企业发展的前景，员工才可能与企业共同进退。但恰恰在企业发展的根本问题上，王志诚遇到了一个真正的挑战：公司分支机构的管理。 集权：收回分公司管理人员的股权 这些年公司成立的分支机构虽然为公司成长立下了汗马功劳，但现如今却成了公司进一步发展的障碍。从分支机构的治理结构看，当时为了业务与管理的方便，公司雇佣了对当地市场了解的人员。同时，为了调动他们的积极性，这些分支机构大都是拥有独立法人资格的公司，公司雇佣的管理人员大都拥有公司赠予的股份。这样的权宜安排在公司运营初期确实起到了不错的效果。但几年下来，有着“主人翁”感觉的分支机构管理人员，在经营决策时往往只想到本区域，而不考虑公司整体。因此总公司开发的一些基于战略利益考虑的项目，由于不能立竿见影地产生经济效益，分公司就缺乏积极性去执行。 公司绝大部分收入来自销售，如果没有形成规模化、网络化体系，就不能实现协同。事实上，只有当总部掌握每个分支机构的销售环节，从库存到销售，才有可能减少运营成本，提升管理效率。中间环节的透明化将大幅降低公司运营成本，进而提高公司的利润。 王志诚知道，加强“中央集权”是公司长远发展的必然选择，必须把一组小舢板打造成一艘能够远洋的、抵抗更大风险的轮船。同时他也很清楚，要把大家分散的力量凝聚起来，存在很大难度。他想到了剥夺分支机构管理人员的股份，相应地用在全公司推行长期激励机制来补偿。他要把各分公司的利益捆在一起，让分公司的总经理愿意为总公司服务，而不是“各打各的小算盘”，从而实现“大家好才是真的好”。 2007年王志诚把股权收回总公司，方法有些霸道，就是无偿收回，干股分红。但是王志诚给分公司的承诺是总公司实行股改，所以大家愿意把持有的分支机构股权释放出来，这样就可以进行彻底的目标管理了。对于这项重大举措，分公司的管理人员表示了理解和支持。当时在国外的老板担心这样无偿收回股权，公司会出问题，毕竟是把各分公司的股权收走了。但是王志诚很有把握，他是从最基层的业务员一步一步走过来的，他了解分公司管理人员的心思，没有遇到什么困难就把股权给收回来了。一开始大家当然还是有些不情愿，但是大家心里都明白，如果总公司不强大，分公司凭自己的力量肯定也强不起来；只有总公司强大了，分公司才能随之强大，才能形成优势。世纪鼎盛的真正优势就是遍布全国的经营网点，在今天的竞争环境下，没有一定的规模很难获得优质的大型客户。所以2007年把股权收回来，大家还是很服气的。也是从那一年开始，总公司对分公司总经理考核，由原来的单纯利润考核，改为KPI考核。实施三年以来，没有流失一个核心骨干。 王志诚知道，核心人员一个都没有走，是因为他们对企业有期待，他们再等待着总公司的股改。然而，总公司的股改却卡壳了。 触礁：难以兑现总公司股改承诺 在总公司股改问题上，王志诚和老板出现了严重的分歧。王志诚认为企业要继续发展，必须实行股份制。老板觉得只有公司股权100%都是他的，这公司才是他的。王志诚提出股改的时候，老板认为只有上市公司才能股改，不上市不能股改，如果公司是一个私营企业，那么是不能搞股份公司的。老板还提出，如果要股改，就要全员持股，而不是王志诚建议的经理层持股。对老板这样的认识，王志诚不认同，他认为这个行业并不大，公司的销售额才七个多亿，尽管这七个多亿在行业里已经算是做得很成功了，但抛开几百人持股是否符合有关规定不说，即便从盈利分红的角度看，这么多人持股，股权还有多大的吸引力？ 另外，老板认为公司目前各方面都很好，盈利状况也很好，不需要折腾也可以顺利成长。在股改这件事上，王志诚和分公司经理们达成了一致，但是和老板却始终没能达成一致，这让王志诚陷入了尴尬的境地。他说服了分公司管理人员交出了分公司股权，却不能说服老板兑现当初他让分公司管理人员持有总公司股权的承诺，他在分公司管理人员面前食言了！ 王志诚虽然自称是“打工者”，但正如他受老板之托管理着整个公司一样，他实际上做了很多老板的事情，在他的感觉里，他是可以为老板拿一些主意的，只要这事对老板是有益的。现在，王志诚感觉自己撞到了一个坚硬的暗礁上了。事情发展到这一步，是他始料不及的。他无法说服老板，也无法向分公司的“大佬们”交代，本以为是对老板、对经理层都好的一件事，现在却是两面不讨好。 王志诚和老板交流过多次，但是在公司的股权问题上始终达不成一致。2010年，在一次员工大会上一位高层管理人员曾公开质问老板是否会真心实施长期激励，这是矛盾激化的体现。在得到了老板的否定回答后，王志诚提出了辞职，老板盛怒之下也同意了。虽然后来老板很后悔，并极力挽留王志诚继续担任总裁一职，还保证不记前嫌，然而分歧依然存在。在股改的问题上老板始终没有改变观点。经过多次沟通无果后，王志诚认为，老板不信任他了。 困惑：职业经理人如何与老板共舞 王志诚自己不是老板，他非常认真地说自己是“打工的”，时髦的说法是“职业经理人”。这家公司的创始人也就是王志诚经常挂在嘴边的“老板”，在公司运行了几年后移民海外，每年也只是回来几次处理一些个人和公司的事情。 工作上，老板非常放手，把有几个亿资产的公司交给王志诚来打理，自己做甩手掌柜。作为一名没有任何“沾亲带故”关系的员工能得到老板如此的器重，可见老板是多么信任他。而且为了凸显对王志诚的重视，老板特意不设置副总裁，所有总监和分公司总经理都直接向王志诚报告。 生活上，为了让王志诚更方便、更踏实地投入工作，老板积极运作，把他和家人的户口都迁到了北京。这让王志诚十分感动。有一次，王志诚的父母从湖北到北京过春节，老板专门安排自己的司机到机场接送老人，并准备了过年的礼物。 王志诚深知自己从事的投影机行业是一个高度竞争的行业，在这个行业的发言权完全取决于自身的业绩，他能够发展到今天，就是因为优秀的业绩赢得了老板的信任。而他带队伍的能力以及优良的操守更是让老板放心地把整个公司交给了他。王志诚对老板的知遇之恩感激不尽。 老板基本上不过问具体业务。“他人在国外，但基本上不用公司的钱，如果他用公司的钱，还需要我的批准。这一点，也是让我觉得这是个想做事业的老板，不是那种计较蝇头小利的人。”王志诚私下里经常对朋友赞叹老板。不过，有时他也会和朋友说：“移民后，老板还停留在2000年中国做事的方式，停留在2000年在中国做生意的状态。” 王志诚兢兢业业地帮助老板管理着公司，没有一天懈怠。他对公司也有着深厚的感情，这里是他施展才华的舞台，他要把青春和才智毫无保留地献给公司。虽然经常也会有同行公司伸过橄榄枝来，但王志诚从来没有考虑过跳槽。有些朋友试图拉他另立山头，也都被王志诚婉言谢绝了。 王志诚是做销售起家的，从他出色的销售业绩不难想象他具备优秀的沟通能力和获取他人信任的能力。担任公司总裁这几年，王志诚成绩斐然。到2010年，世纪鼎盛已经发展成为一家基于投影机的多媒体显示应用领域的产品供应商和方案提供商。员工从王志诚上任之初的100多人增至现有的800余人，下属分支企业由王志诚上任之初的16家扩展至33家，在全国构建了销售、物流、服务、信息四大平台，为全国范围内2000多家经销商提供丰富的产品和完善的服务保障，是行业内当之无愧的领头羊。更重要的是，公司处于一种非常好的态势下：与国际厂商合作关系稳定，客户需求强劲。 然而这次的问题究竟出在哪里？是老板不信任了？还是触犯了老板的底线？仰或是没能与老板做好沟通？王志诚带着深深的困惑离开了他为之奋斗十年的公司。他要暂时休息一下，规划一下自己今后的路。 本帖最后由 林帆 于 2011-3-27 23:36 编辑
( j6 V: O; K6 P c. r, [1 n
; B& e3 b$ T5 X' a5 p( I$ k | 
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发表于 2011-3-27 23:28:14
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职业经理人毕竟不是老板，很多事情控制不了的。
曾经我的老板对我说过一句话，她说，现在很多人都想做职业经理人，希望老板高薪聘请他去做管理。须不知工资拿的越高，老板也是越挑剔，你拿那么高的工资，必定要创造更好的价值，否则职业经理人会是灭完最快的一个
