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企业HRM如何与猎头公司共赢？

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汪良

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电梯直达

楼主

发表于 2011-10-29 18:36:24 |只看该作者 |倒序浏览

   高端人才的招聘从哪里入手呢？越来越多的企业HR会不约而同地选择猎头，于是猎头成为高端人才招聘的主要渠道。最初，招聘人员只是把高端职位外包给猎头公司，一心只等坐享其成，随后才发现猎头人才推荐成效并不十分理想。特别是在企业和猎头公司对接的过程中，各种问题和矛盾不断涌现，使企业继续与猎头合作的意向逐渐消减……这些问题之所以会出现，是因为HR缺乏对猎头资源的有效整合与管理，且在不同阶段的沟通方式与效率方面也有待提升。如何让猎头成为企业的人才合作伙伴，是需要HR认真思考的问题。
   合理化布局是前提
   在企业的招聘渠道中，猎头渠道应该处于一个什么样的位置，占的比例如何，实现什么作用，需要什么资源支持，等等这些都是需要企业予以明确的。
   若企业的招聘重点主要集中在业务类高端人才以及特殊职位，如设计总监、营销总监等，为弥补网络招聘、现场招聘、内部推荐等渠道的不足，企业有必要发展外部专业猎头。如此一来，该企业可能花费在猎头渠道的年度经费预算要达到数十万元，且需要一个HR专门负责猎头管理工作。但是，由于猎头行业门槛较低，鱼龙混杂，如果不加分辨就签约合作，往往不只要耗费很多金钱、时间与精力进行管理，还很难保证招聘质量，甚至会影响HR部门的正常工作。企业使用猎头的目的是为了节省时间、提高效率，因此，我们需要有策略性、前瞻性、多元化地做好猎头资源布局工作，这对后期工作的开展具有十分重要的意义。
   国际化视野，区域性分布
   HR首先要突破企业所在地的局限，从全国甚至国际性的角度进行猎头公司的选择与布局，比如驻地在北京的公司除了本地的猎头公司外，可以开发更多深圳、上海、广州的猎头（因为这些区域都是中高级人才聚集的重点区域），适当增加成都、武汉、苏州（或杭州）、香港的猎头。在猎头公司性质上，可以进行本土与外资猎头公司的搭配，因为其运作方式与资源都有所不同。如果是跨国性企业，除了与在中国经营的猎头公司联络，还可以考虑美洲、欧洲、非洲、亚洲、澳洲等公司所涉及区域的猎头公司，它们会为企业的招聘工作打开一扇扇崭新的窗口。
   品牌与非品牌猎头相结合
   有些企业在与某一家或某一类猎头公司建立合作关系后，通常就不再更换新的猎头公司，无论招聘什么样的人才都从一而终。换句话说，就是企业在选择猎头公司时，常常不考虑被猎职位的差异性，而单一选择相同类型、相同档次的猎头公司，其实这样非常不利于猎头资源的搭配，因为不同猎头公司的优势与人才库都不一样。要知道，品牌公司一般运作较为规范、资源渠道较为丰富；而非品牌公司运作更灵活，往往具有其独特的资源渠道。
   综合性与行业性猎头相结合
   开发专注于本行业与相关行业的猎头，这一点非常重要，因为熟悉本行业的猎头公司了解行业发展动态、业务流程、岗位职责、任职资格与人才分布，能够更快地确定合适的招聘渠道，能与候选人进行深入沟通，对人才的甄别也更为准确，这可大大减少企业HR的沟通成本。
   总的来说，企业不要仅拘泥于区域性、行业性的猎头公司，而要拓展思路，在国际性、区域性、综合性、行业性、品牌与非品牌猎头公司之间形成多元、有机的搭配，这样才能使高端人才招聘渠道更加丰富，相互补充促进。
   正确的选择等于成功了一半
   猎头的选择就如同婚姻的选择，如果一开始就选择不对，那么在以后的相处中不仅一定会出问题，而且更谈不上甜蜜与快乐。猎头服务的前期定金、服务费比率、服务保证期、付款方式等往往是企业在选择猎头时最为关注的因素，但实际上这都不应该成为首要考察指标，企业只需参照猎头行业平均水平与状况，并符合本企业的规定与要求就可以了。对于猎头公司经常提到的人才库与兼职顾问数量等指标，也不需过多关注，因为这些都是很难考察的因素。笔者建议，企业在选择猎头时要更多地关注本质层面的东西，如需要知道什么是猎头公司的核心优势，要注意让该优势与企业内部的资源形成互补。
   重在选对猎头顾问
   优秀的项目经理或猎头顾问往往可以给企业提供更到位的服务，创造更高的价值，HR需懂得分辨与选择、重点扶持以及主动培养优秀的猎头顾问。评价猎头顾问是否优秀，一般需要从思维、能力、素养等多个方面去考察，企业有必要建立优秀猎头顾问的素质模型并制定具体的行为标准。HR可以通过以下方式进行引导或提供支持帮助：多与猎头顾问沟通交流行业与企业发展信息，增进顾问对本行业的理解，并从企业的角度考虑问题；引导猎头顾问从企业招聘决策链的角度分析人才需求，比如招聘流程中每个环节公司领导关注的重点因素与特殊要求；告知猎头顾问本企业的工作方式与沟通风格，建议顾问采取灵活而具有个性化的沟通方式。
   让HR与顾问对接更加顺畅
   经常听到HR对猎头公司抱怨人才推荐速度较慢、人才质量不高等等。其实，若从自身找原因，我们不难发现之所以出现这样那样的问题，其实和HR给予猎头顾问的工作支持不够有很大的关系。作为第三方的外部角色，顾问对企业状况不了解，更多的只能是通过与其对接的HR去了解企业的状况，如果企业内部的HR不能给顾问提供完备的职位信息，猎头的工作也无法开展。如何在不同阶段采取合适的沟通策略，并将企业的期望充分传达给对方，是HR与猎头顾问工作对接中的重要环节，不容忽略。

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思念是海

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沙发

发表于 2011-10-29 20:58:40 |只看该作者

本帖最后由思念是海于 2011-10-29 21:04 编辑

其实共赢的关键就是成单
成单后猎头公司有20%-40%不等的服务费，而委托单位付出合理成本后也获取到了人才
而成单的关键本质是候选人与委托单位的契合度、匹配度和长期共存性，而不是委托单位提供的详细的岗位说明书或职位要求之类硬件。
1.对于中高层，尤其是高层管理者，猎头顾问需要与企业决策层或者老板面对面的沟通、对接；
2.对企业历史问题、现状要掌握而不是了解；
3.对委托单位金字塔尖的人群对其喜好、性格、领导风格、处事方式都要做全面了解；
4.对掌握话语权的CHO、HR对于人力资源、人才见解的了解；
5.对候选人求职动机、成就欲望、自我价值观、社会属性认知、知识与技能转换能力、适应性、情商等
以上往往才是成单的关键所在，也是就我了解，目前不论大小猎头公司做不到的地方

而对于猎头合同、候选人资料、数据库的积累和建立，基本上的猎头公司都小有所成
做猎头，真正做的是冰山底层的匹配，而非知识、技能等冰山表面的对号入座
如果没有1.2.3.4点，那猎头业务只是一种随机、以数量去撞大运的，而不是真正有的放矢