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1、A部门直接主管已经找了年度绩效“不胜任”的员工做了绩效面谈，但是该员工死活不在考核表上签字确认。这种情况怎么办？ 2、各部门已经将年度绩效考核结果确定下来了，且结果已告知部门员工，最后在提交给公司领导审批的时候，公司领导想调低B部门张三的绩效等级。作为绩效专员怎么处理？ 3、经理人员的年度绩效结果是按照公司业务主管领导管辖的系统进行强制分布的，如公司办、运营部、人力资源部三个部门的经理作为一个系统强制分布。在进行强制分布的时候，必须进行经理人员之间的绩效比较。但是某些岗位可比性较低，甚至根本不能在“同一重要度的起跑线”上，造成了不公平现象。这种“不公平”现象该如何处理呢？- a. Y) m& p( g
萧然回复： 1.做绩效面谈，我们的目的不是为让员工签字确认，而是为了帮助员工分析个人的工作问题，找出解决问题提升业绩的方法，如果把这个问题解决了，签字不签字只是一个形式主义了。如果员工不签，那说明不认可考核结果，这个就需要我们HR出面去和员工谈谈是什么原因了，是否是部门领导问题导致的绩效结果不正确。不过有的员工只是因为个人面子不签字，那是另外一个情况了，好好沟通一下，说明公司这样做的原因，使其服从公司管理。 2.你说的公司领导是什么领导，部门的领导还是高层管理人员，如果他要调整，我们只需要了解调整的原因是什么，到时候给员工一个明确的解释；如果只是个人印象问题的话，可以和领导谈一些是否需要这样调，会影响绩效的公平公正性，绩效专员就是要维护绩效工作、绩效流程的规范和透明化，减少人为因素。 3.萧然其实想了解你们强制分布的原因或者出发点是什么，一般来说可以强制划分的，应该只能是管理类的主观评分，对于业绩考核来说，因为本身的考核指标不同，考核评分方式也不同，所以出来结果针对性都不一样。这个强制划分本身就是不合理的。
9 V" T" Y( F2 C' W8 ?& R 如果需要强制划分的话，对于部门经理的考评可通过上级领导管理评分、部门经理互评、下属员工评分三方评分结果来确定排序，这个是比较合理的。因为对于部门经理来说，业绩和管理是2个考核维度！ 1、被评为“不胜任”的员工主要是平时经常请假，工作态度不端正，影响生产。所以直接主管就给了“不胜任”。员工存在故意“不签字”的情况，不仅是“面子”，主要是担心后面被“解雇”。如果不管怎么沟通，员工还是不签字，还有其他处理程序吗？ 2、这里的“公司领导”是公司总裁。HR领导听了总裁的指示，哪敢问原因。直接让我们跟部门沟通调整。甚是无语无奈啊。! x! Q, A/ S9 c2 l: C: C: }
3、强制分布的主要原因有三个：一是为了体现出经理人员之间的差别；二是作为年薪结算的依据；三是作为三定的参考依据。如果采取评分的方式，估计难度较大，而且很难保证客观公正啊 萧然回复： 1.首先是公司制度中有没有几次考核不胜任就辞退的规定，是否已经对员工宣导过的。如果有那就不需要员工确认，直接以通知的形式公告，将处理结果已通知单的形式发到员工手上，因为这个时候是强制执行了，不存在和员工讨价还价。' u0 F. x9 y) w# ]
2.既然是总裁交代的，那最好让部门负责人去沟通，分析一下原因给员工一个能接受的说法，把纠纷风险压到最低。绩效考核的结果就是要暗箱操作了，做绩效管理难免遇到这个问题，妥善处理，防止激化矛盾。
# N' V# r. i. r$ q 3.这个问题得去沟通一下了，业绩考核没办法公平，还是老话业绩标准不一样，看你如何划分了，一个是通过评分标准控制，通过测算把他们的工作业绩评分和成绩大体控制在一个范围内，优秀、合格、差，3个级别分数可以区别开，比如A部门经理90分才到优秀，B经理80分就可以优秀，按照评分层级划分，保证基本公平就行，做到大家都接受就可以了。 上层一再表示要将员工执行力细分考核，请问能考核到的执行力细则有哪些？ 萧然回复： 执行力是什么？就是每一项工作都有人负责，有相关上级进行汇报，有相关部门和相关人员进行监督，有上级领导进行审核，执行力就是岗位职责的履行的到位情况。 比如某一天开会，各部门经理和副总都在，老板只谈了一句这个月我们要加强执行力管理。后续呢？找谁落实工作，首先就是个职责不清的问题。引起问题很正常； 一般来说，我们进行绩效考核，就是在做执行力考核，各项工作是否按时完成，完成效果如何，到月底考核我们进行统一评核，考核结果好，说明执行力到位，考核结果不良，说明执行力不到位。 老板坚持要细化执行力，要把日常的考勤纪律等都要弄进去，都不知道成啥了。 萧然回复： 那就找老板确认，看加入什么项目，按他的需求加进去，服从老板很重要。 你说的东西我深有同感，这往往表面你们公司的制度执行很不力！
9 X. M2 ^0 V% g, Y* H 如果我是您，我会告诉领导，我们要做的不是把制度纪律弄进考核表，而应该让负责的部门（比如行政部），严格监督制度执行，该罚款罚款，该警告警告。而考核表中还是只列主要的业务指标。你可以给他举个例子，以营销部门为例，如果把那些纪律等东西东弄进考核表了，那主要的销售业务权重就被降低了，到最后销售任务都没完成还依然考核得高分，那就没有什么意义了！
% z3 d8 v- J }2 p9 \ 当然，如果你们老板要一意孤行，那就按他说的做吧。你也就没有必要太在意这个考核了，因为已经没有意义了！ 对于考核周期，可以对不同的部门/人员实习不同的考核周期嘛？ 萧然回复： 针对于考核周期：我们一般都是月考核、季度考核、半年度考核、年度考核几个周期一般员工都是月度考核（12次）、季度考核（4次）、半年度考核（1次）、年度考核（1次），所以员工考核一般最多会有18次 部门负责人都是以季度考核（4次），半年度考核（1次）、年度考核（1次），共6次考核； 高层领导是半年度考核一次或者说年度考核一次； 不过很多公司不会对员工有半年度考核；对于部门来说好像没有单独制定考核周期的，当然特殊的除外，之前一家公司刚推行考核的时候，业务部门是月度考核，其他部门是季度考核，逐步推进，最终还是要实现各部门月度考核的，只是考虑到一个推行的逐步深入阶段。
* P* F3 r5 \! ~3 V 对于实习生和试用期人员来说，会采用周考核办法，或者是单项考核（在试用期内，必须完成所有单项指标，才能通过试用期） 有几个问题求分享，比较期望能全面的介绍，萧然不介意的话给我做个专题。5 {3 |+ v' m9 l3 A5 T
1、绩效的支撑理论。我想很多刚从事HR工作的人在推行某个东西的时候都会想知道一套系统背后的理论是什么。或许查查网页很容易告诉大家MBO/KPI/BSC的优缺点，但是否有人告诉他们背后的理论是什么，如何去分析使用。比分说大家前面提到的ABCD的分布比例，业界有多种做法，不同公司可能都不同，在分布上为什么在不同企业要用适合的比例，如何计算出来的，这个理论是什么，正态分布如何与公司实际结合等等。大家对绩效的概念不来源于理解和经验，背后应该有个支撑体系。有如绩效周期的设定，背后的理论又是什么呢？（当然，管理是个实践的过程，如何根据实践和理论去使用呢？） - o0 \; _2 l4 w
2、绩效的宣传资料。萧然在前面一个回复中说了绩效的4个推动阶段，我觉得在这中间有一个很重要的宣传要做，让高层/中层/基层每个人都认可绩效的价值，你这个公司的绩效才能到位；要让每个干部都知道绩效如何使用，你这个公司的绩效才能有效。所以不同的阶段都要有不同的宣传措施，或许老板讲话、高管开会分享等在初期有利于推动，在过程中我认为需要很多文章分享，PPT分享，教材分享，宣传画分享，执行分享等等，这方面很多资料不知萧然是否有收集和一些想法。 3、绩效的执行过程。萧然已不止一次提到绩效只是一个管理工具，需要与公司很多其他的系统和体系结合使用才能发挥其作用。现在企业常用的月度考核/季度考核，但很多企业绩效的使用都是重视结果，结果固然重要，但只是一个无法改变的内容。越来越多的企业开始重视绩效的过程管理，那应该如何去操作才有效呢，如何让绩效例行化还得到各层级的支持呢？ 4、绩效的心理应用。心理学是一门对绩效启到很大作用的学问，绩效的哪些环节会涉及到心理学，又该如何使用呢？
; G# F |: ^/ q5、绩效结果应用。前文萧然已经提到了要单独整理一份文章描述绩效与薪酬体系的串联，很好，期待分享，也期望在文中不仅仅是分享与薪酬体系的串联，我认为应该更大一些，叫做绩效与激励体系的串联，或许我们可以尝试总结一下。1 z. j* J# _! I# ]
期待与您的接触，感谢您的分享。有机会也期待与您共饮一杯。 萧然回复： 这个帖子我看了很久，不知道怎么回答比较适合，因为我觉得我们2个人的管理思路完全是2种方式，以下是萧然的看法。 1.绩效支撑理论：萧然不是人力资源本专业出身，经济管理专业出身，所接触的管理类书籍纯理论的就是组织行为学、管理学基础等几个大学的课程。对于人力资源管理或者说绩效管理来说，理论基础是什么，萧然真没有去深究过。一向认为工作的核心都是根据企业的需求、老板的需求、员工的需求来出发的，如何去开展能够将工作推行落实下去才是工作时考虑的重点，也从来没和老板单纯讲理论的，估计老板也不希望自己的HR天天和自己讲理论。萧然是纯粹的实用主义，理论方面，真的很少研究，理论研究结果看是否能够自己工作时拿来借鉴使用。这应该是学院派和实战派最大的区别吧。2 j5 w& j' e- j% f" e8 s
2.绩效宣传资料：我觉得应该就是培训资料，首先是案例，一些比较成功的企业推行案例，对企业管理起到的巨大作用，这是一个重点；其实是绩效考核的各种方式要培训一：360/KPI/BSC,分析一下优缺点，然后说明我们为什么要使用某一个考核方式的原因；第三个就是公司绩效推行方案，制度，考核方式，考核流程会给员工培训，这些就是萧然的培训整个内容了。 3.绩效考核确实是以结果为导向的管理方式，不过现在很多企业在制定考核指标的时候，都是结果指标和过程指标相结合，结果和过程同时把控。 4.心理学的应用，心理学我觉得在管理工作过程中，都是在使用心理学，因为绩效工作大部分的工作都是在沟通，与人沟通，说简单就是察言观色，对症下药，说高点就是分析员工、领导心理。 5.绩效结果的应用，我们在推行绩效考核之处，在绩效制度中，都规定了员工的升迁管理、薪酬管理都是以绩效考核为基础的，这个不要只是个简单的制度条款，而要具体的应用到我们的管理工作中去，才算是绩效与公司管理的有效结合； 公司是属于传统手工制造行业，目前只对生产管理人员采取德能勤的考核形式，基本属于走过场。0 Q/ O4 Z, J4 e0 W9 D
问题一：如若要全面推行绩效管理，是否一定要做全面的工作分析，建立岗位说明书（目前这块没有）
& ^# I X2 j* w$ `; ] 问题二：传统手工制造业是否更适合用KPI工具考核？多谢！ 萧然回复： 问题一：推行绩效考核，需要有岗位职责，从岗位职责和工作任务中来提取考核指标，所以岗位说明书一定要整理与更新，萧然再论坛有专门写岗位说明书的，可以在站内查询一下； 问题二：制造业是适合用KPI量化考核，因为产品的生产就是考核主线，一切以产量和质量为考核重点，各部门考核指标可以通过这个主线将重点工作贯穿起来。 KPI考核过程中，对于关键指标的认定，老板和员工存在差别。老板认为我投入了这么多，就理应完成这个指标，完不成就不能给予相应的报酬；但员工认为这个指标我尽了全力未必能达成，完不成就拿不到相应报酬，公司相当于借KPI之名扣钱。怎么办？ 萧然回复： 这个问题，应该不是考核项问题，而是考核项目中的具体考核目标与实际完成数据的问题。
' S+ f( s2 E3 t' U+ I6 w5 p; } 正常流程应该是老板和副总谈指标，副总和经理谈指标，经理和员工谈指标，人力资源处于协调指导位置。那么当上级领导和员工对于指标的目标值和完成值有异议的时候，我们作为绩效工作负责和推动人员，就应该对这个指标提出专业角度的看法，协调使2方接受。& t8 }5 b. X6 ]8 d9 P. }) q
这个专业角度从哪里来，就是我们的工作分析和公司业务数据的相关分析。例如营销部门，部门月度任务500万，那么10个业务人员人均50万，这个是一个标准线，这时候我们可以根据营销人员能力和级别，包括在岗时间的不同，制定不同的目标，比如新业务人员完成10万就可以达标，对于高级销售人员来说，可能制定的目标就是80.90万。 萧老师，您好，我们企业是一家新进成立的国有企业，公司现有管理架构为“总公司——片区分公司——地市公司”三级管理体系，领导想通过考核促进和提高公司员工日常工作效率，现在我们公司绩效考核体系由 1、公司现有绩效考核方案由《公司绩效考核管理办法》和《员工绩效考核办法》2个制度组合而成，《公司绩效考核管理办法》主要是对片区分公司和地市分公司进行单位考核，主要由总公司职能部门与考核单位共同协商制定KPI考核指标，每月职能部门进行考核打分，然后由人力资源部根据各部门考核权重转化为考核单位最后得分，考核权责为总公司负责片区分公司考核，片区分公司负责地市分公司的考核；由于国有企业的特殊性质，公司职能部门考核暂时没有，与此同时公司业务部门没有采用经营绩效等方法进行考核；《员工绩效考核办法》主要是对公司所有员工工作绩效进行考核，主要通过工作任务和工作态度进行考核，具体考核权重工作任务占70%，工作态度/表现考核占30％，工作任务考核主要由《岗位职责履行情况》（40%）、《月计划完成情况》（30%）和《领导临时交办任务》（上不封顶的原则）三部分组成，其中《领导临时交办任务》扣分实行上不封顶的原则，工作态度/表现主要以沟通和团队协作能力（10%）、工作纪律（10%）和工作态度（责任心、上进心）（10%）三部分构成，在实际操作过程中主要变成了工作纪律的考核，其他基本上流于了形式； 2、公司《员工绩效考核办法》中对公司中层管理人员（总公司部门副经理以上、分公司副总经理、地市公司经理）采用360度考核方式进行即上级考评、同级互评、下级评价和抽查考评相结合的考核方法；一般员工采用的是直线考评相结合的方式； 3、由于公司现有薪酬体系是以绩效工资为主，基本工作为辅的薪酬体系，所以公司每月都要花大量的时间进行考核。 请版主诊断一下我们公司的绩效考核办法？ 萧然回复： 从楼上看出公司的绩效分为2类：一类是团队考核，一类是个人考核；! L' d/ n! A4 V- Q" L
其中个人考核分为： 一工作任务70%（《岗位职责履行情况》（40%）、《月计划完成情况》（30%）《领导临时交办任务》（上下不封顶的原则））
* K" ^9 L) W7 Y* I1 s二、工作态度30％（沟通和团队协作能力（10%）、工作纪律（10%）和工作态度（责任心、上进心）（10%））
4 }, S, y( l$ B) n) [, l9 \* N3 b7 V 基本考核模块比较清晰，可是这里就出来2个问题：2 u# v1 u5 R! O6 K
1.工作任务+工作态度考核可以理解为：业绩考核+态度考核或者说客观考核+主观考核；$ Q" h# {9 r0 f2 {: _, `, ]
可是其中工作职责履行大部分又是一个主观的态度考核项目居多，公司是 如何进行客观或者说量化分析的？! ~/ P, k3 }6 T) R, n
2.领导交办的临时事务上下不封顶的考核项，不在100%的比重内，是个凌驾于这个考核项目上的指标，那等于其他考核项目都作废了。如果一个员工各项考核都很优秀，因为领导交办的临时事务没做好，直接领导给予0分，按制度来说，也是合理的。这个才是最大的问题，和一言堂没有区别了，考核整个流于形式了。
1 q, w. ^ L, z0 f2 ? 其他问题就不说了，基础管理工作都有问题，上层建筑肯定问题多多了。 看了萧然版主关于绩效问题的回答，很是受益。我也来提个问题，绩效考核制度应该包含哪些内容？我们是生产性企业，绩效考核制度在编制时要注意哪些方面的问题？还有就是绩效工资占工资多少比例合适？ 萧然回复 ： 一.考核制度应包含的基本内容： 1.考核目的2.考核原则3.考核范围4.考核管理5.考核分工6.考核周期; 7.考核流程8.考核项目.考核标准10.绩效奖金核算11.考核申诉12.考核奖惩; 以上就是萧然做绩效考核制度的基本内容了，一般来说在考核制度之前还会有一个绩效推行方案，对于整个绩效工作推动的工作内容、时间安排和相关政策的落实等。
$ s* \! D9 j9 b$ ^( S1 O" L二、生产型企业的绩效制度，在编制时最好是生产部门、管理部门2条线分开，在制度中也体现出差别。9 I B8 W4 `* D6 P; |
三、绩效工资比例一般就是5:5,6:4,7:3,8：2,9:1,这个没有固定的，看公司的具体情况和部门情况定。 请问：我们现在是刚开一年的公司，目前在采用KPI的绩效考核方法，但是领导突然说要让我们引入“经济增加值”概念来做，可以做吗，如何是好？另外，我们现在考核也存在KPI设定比较宽泛模糊，与实际有出入，但领导好像比较坚持认定先前的模版，一定要考核，实际上直接主管在考核时候没有具体量化打分，且每个主管的衡量标准不一样，出现各部门评分标准整体高低之差，如何是好？ 萧然回复： 经济增加值，这个概念应该从BSC平衡计分卡中的财务指标来的。既然是财务指标，那就考虑一下各岗位同财务相关或者说和公司利润相关的指标有哪些？根据岗位进行划分，当概念不清楚的时候一定要和领导有一个深入的沟通，看他到底是需要什么，否则你忙活半天，可能并不是领导想要的。 版主，那你的意思，我问的关于经济增加值的问题，我们的领导意思是在考核员工绩效奖金的时候运用上，那你的意思是否这个东西更需要财务部门来参与呢？ 萧然回复： 是的，经济增加值是个很概念的东西，落实到考核中，那是要控制什么费用呢？这个财务是最清楚的，每个部门的费用统计和支出财务才是权威！ 谢谢萧然给我的答复！再问个小问题啊，关于转岗申请，这个是人事部对于员工用工情况进行主导的转岗，还是可以由个人先提出，填写申请书或者申请表，公司再给予考虑，简而言之，一般情况下，转岗是公司还是个人为主导提出的？ 萧然回复： 转岗是2方面都有的，可以是公司给员工进行岗位调整，直接下发调整通知，让员工办理调岗手续，还有一种就是员工自主提出转岗的，公司要对于申请进行审核及考核，看是否适合新岗位。转岗的问题都需要有个事先的沟通为好，转岗手续公司应该制定相关的工作流程。 萧然，又有问题要请教你了，比较急。月绩效考核中，如遇新进员工未满一个月（已过试用期），一个是工作日10天，一个是15天，那如何计算他们的月奖金，需要计算吗？ 萧然回复： 2个问题点：1试用期员工的考核和正式员工的考核一样吗？2试用期人员的绩效奖金有吗？一般情况转正日期就是工资调整的日期，其实还有就是一个问题，哪个部门的员工，要是销售类或者生产类的，这个是需要公司明确规定的，依据规定走。 两名员工都过了试用期，即试用期后的第一个月，但是由于我们月奖金考核是按上个月1号开始到月末，而这两名试用期结束的日期刚好在月中旬（12号和20号），所以不知道如何计算？我们都是统一考核的，工资已经调整了，就是要发月奖金的问题了。急求解啊～～ 萧然回复： 你们制度上没有这方面的规定吗，加一条当月转正员工不参加绩效考核，不发放绩效奖金。要不就你按实际天数给员工核算绩效奖金。这个问题应该去咨询一下你们老板是什么态度。 哦，我们刚成立，所以很多制度不完善，没有相关方面的依据可行，可以说我现在的操作都是始作俑者啊，呵呵～顺便问下，如果按实际天数计算的话，那周末算吗，还是算实际工作日，这个问题我在计算试用期工资的时候也有，未满一个月的直接按实际工作日来计算，再打八折，你觉得对吗？ 萧然回复： 这都是薪资问题了，公司制度如何制定就如何执行，都要以老板的意见为主； 萧然，我最近要做个部门间的整体考核评比，不知如何下手，有类似模版吗？ 萧然回复： 不要问萧然要模板和资料，萧然只提供思路。部门间评核指部门经理之间的互评还是什么，这个有没有确定？我们之前部门之间评核就只有一个工作配合度。每个部门给其他部门负责人评分，最后汇总为一个成绩，作为部门负责人的一个考核指标。
! J+ H% R% D* r. ? 部门之间的评核也就基本就是这一项，其他应该没有了。 领导的意思就是每个部门评分后，根据分数，再评出优秀部门之类，倒不止针对部门经理，那你的意思其实对部门的考核和对部门经理的考评可以是同个指标？ 萧然回复： 部门经理作为部门负责人他的考评，也可以视为对整个部门的考核，看你们公司老板什么思路了。每个部门的工作内容不一样，评分标准也不一样。部门间的互相评核，也就是部门间的互相协作，各项工作的协作，除了这项可以直接考评外，对于其他指标，还真不好设定。 | 
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发表于 2012-4-25 15:03:25
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