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问100位人力资源工作者，如何理解人力资源管理，答案可能会有100个，但是，如果问100位人力资源工作者，在人力资源管理中，哪一方面工作是最难的，80%以上的人一定会说，绩效考核。世界知名管理咨询公司调查报告显示，有91%的公司在绩效考核中遭遇过重大困难，有54%的公司还未寻找到适宜企业需要的考核方式，绩效管理的探索之路还有很长，本文仅就其中涉及的绩效沟通进行一些探讨。 首先，我们先分析一个案例。A公司是一家已有近20年发展经历的企业，以往人力资源管理中比较注重制度建设及管理实效运用。绩效考核采用KPI绩效合约制度。自2008年起，结合公司面临的新形势、新变化，修定了一整套绩效管理方案，整合了管理资源。新办法无论是考核工具的选择，还是数据模型的设计都充分考虑了公司在经营模式、组织结构、管理水平、人员素质等方面现状和近期发展需要。公司管理层对新的绩效管理方案在推动业绩提高、工作状态改善、团队建设、能力提升、态度转变等方面充满了信心。 方案启用半年后，为验证管理效果，公司进行了绩效评估。与旧版考核方案相比，新办法对提升月度计划的设定管理成效显著，但对个人绩效、能力以及态度方面的改善收效甚微。这一结果令公司高层和HR负责人困惑不已。基于方案本身不存在重大偏差的判断，公司高层和HR负责人将目光投向了方案的实施过程。HR部门通过问卷、面谈、跟踪等方式在公司内部进行了一次深度调查，根据各项记录进行了详细分析。结果显示：考核操作中绩效沟通环节存在严重的操作不规范情况。造成上述问题的原因是：考核方案中没有明确规定以月初计划任务反馈和月末考评结果反馈为主要内容的绩效沟通应采取的标准形式，也未就绩效沟通中需反馈哪些方面进行具体的说明，降低了对考核人绩效沟通行为的约束力。 日常实际操作中，考核人可采取面谈或邮件形式进行绩效沟通，并对任务设定及考核结果进行确认。正因为上述方案建设中的缺失，多数部门采用了更简便的电子邮件形式，也未就被考核人存在的问题进行明确阐释，月末考核结果也是由考核人直接交至人事部门。这种操作的结果是：相当部分员工对自己的绩效评分、工作结果与上级要求之间是否存在差异、领导对自己存在怎样的期望和要求等有助于员工改善个人绩效的信息一无所知，也不可能对存在的问题引起足够的重视。从而弱化了绩效考核对提升员工个人绩效、能力和态度等的促进作用。由此可见，绩效考核的效果好坏不仅仅受工具、方法等技术因素的影响，一个简单的沟通也是至关重要的，它关系到行为习惯的修订、任务目标的统一等等。 HR部门据此作出绩效制度补充说明。说明明确规定以月初计划任务反馈和月末考评结果反馈为主要内容的绩效沟通采取的标准形式。在执行四月后，大家明显的感觉到公司整体的组织绩效有所提升、工作氛围变得积极向上、员工的职业化技能有所提升、员工上下级之间关系变得融洽…… 由案例可知，绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，再科学、再具有可行性的绩效考核方案都需要绩效沟通来支撑。良好的绩效沟通能够及时排除障碍、最大限度的提高绩效，且绩效沟通贯穿在绩效考核过程中的每个环节。摩托罗拉就是很好的例子，摩托罗拉公司给绩效管理下的定义是：“绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就以下的问题达成一致： 1. 员工应该完成的工作； 2. 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献； 3. 用具体的内容描述怎样才算把工作做好； 4. 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效； 5. 如何衡量绩效； 6. 确定影响绩效的障碍并将其克服。 这个定义清晰而简洁，我们不难发现，“沟通”一词是这一定义的核心，没有沟通的绩效管理是不可想象的，没有沟通的管理组织是毫无希望的，因此绩效沟通在绩效管理中显得尤为重要。说到底，绩效沟通就是上下级之间就绩效目标任务的设定、任务实施过程以及实施后的总结评价中，进行不断的双向沟通的一个过程。在这个过程中，任何一方改变，但未及时跟另一方进行绩效沟通，都会影响绩效考核的结果，乃至降低绩效管理体系作用在管理工作中的发挥。再完善、再科学的绩效考核制度，都无法控制上下级之间由于缺乏绩效沟通而带来的负面影响。 那么，怎样才可能达到沟通的目的呢？ 不同的绩效管理阶段绩效沟通的目的不同。大致看来，绩效沟通目的达成过程中需要把握沟通时机、领悟沟通技巧并做好沟通记录。如考核目标制定时期，绩效沟通的目的为目标制定情况，由考核者就绩效目标和工作标准经与被考核者讨论后达成一致；而在目标任务实施阶段，绩效沟通的目的主要为下级汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向上级求助，寻求帮助和解决办法，另一个是上级对下级的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正等等。因此在进行绩效沟通前，需根据绩效管理阶段的不同，明确绩效沟通的目的，且就绩效沟通的主题进行资料的准备，避免在沟通过程中由于未准备充分而对沟通目的的相关内容有所遗漏。同时，在绩效沟通过程中，还须支持双方意见表达，营造出融洽的气氛，进而达成双方沟通的目的。对上级而言，需要通过此过程了解下属的真实想法，这就要避免出现指令性发言，在肯定下级的工作成果的基础上，提出下级在工作过程中需要改进的地方，最后再肯定下级在工作上的成绩。对下级而言，下级需要通过此次过程，得到上级对自己在工作困难之处的支持，以及上级对自己在工作方面的期望等信息。下级就应结合本身负责的工作板块，诚恳的提出自己工作中需要支持的部分，争取得到上级的指导。 中国有句古话，叫做“磨刀不误砍柴工”。绩效沟通是一次次磨刀的过程，修正管理偏差和行为偏差，促进上下级保持任务目标一致，是形成高绩效团队的不二法则。认识“绩效沟通”的重要性并使之成为工作常态，是HR工作者们应该努力的一个方向。 本帖最后由 qxj189810 于 2010-8-3 14:20 编辑 ; k+ e! J6 a) ~' }7 D
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发表于 2010-8-2 15:41:02
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