绩效管理成长道路之绩效沟通

zhangqianqian

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    问100位人力资源工作者，如何理解人力资源管理，答案可能会有100个，但是，如果问100位人力资源工作者，在人力资源管理中，哪一方面工作是最难的，80%以上的人一定会说，绩效考核。世界知名管理咨询公司调查报告显示，有91%的公司在绩效考核中遭遇过重大困难，有54%的公司还未寻找到适宜企业需要的考核方式，绩效管理的探索之路还有很长，本文仅就其中涉及的绩效沟通进行一些探讨。

    首先，我们先分析一个案例。A公司是一家已有近20年发展经历的企业，以往人力资源管理中比较注重制度建设及管理实效运用。绩效考核采用KPI绩效合约制度。自2008年起，结合公司面临的新形势、新变化，修定了一整套绩效管理方案，整合了管理资源。新办法无论是考核工具的选择，还是数据模型的设计都充分考虑了公司在经营模式、组织结构、管理水平、人员素质等方面现状和近期发展需要。公司管理层对新的绩效管理方案在推动业绩提高、工作状态改善、团队建设、能力提升、态度转变等方面充满了信心。

    方案启用半年后，为验证管理效果，公司进行了绩效评估。与旧版考核方案相比，新办法对提升月度计划的设定管理成效显著，但对个人绩效、能力以及态度方面的改善收效甚微。这一结果令公司高层和HR负责人困惑不已。基于方案本身不存在重大偏差的判断，公司高层和HR负责人将目光投向了方案的实施过程。HR部门通过问卷、面谈、跟踪等方式在公司内部进行了一次深度调查，根据各项记录进行了详细分析。结果显示：考核操作中绩效沟通环节存在严重的操作不规范情况。造成上述问题的原因是：考核方案中没有明确规定以月初计划任务反馈和月末考评结果反馈为主要内容的绩效沟通应采取的标准形式，也未就绩效沟通中需反馈哪些方面进行具体的说明，降低了对考核人绩效沟通行为的约束力。

    日常实际操作中，考核人可采取面谈或邮件形式进行绩效沟通，并对任务设定及考核结果进行确认。正因为上述方案建设中的缺失，多数部门采用了更简便的电子邮件形式，也未就被考核人存在的问题进行明确阐释，月末考核结果也是由考核人直接交至人事部门。这种操作的结果是：相当部分员工对自己的绩效评分、工作结果与上级要求之间是否存在差异、领导对自己存在怎样的期望和要求等有助于员工改善个人绩效的信息一无所知，也不可能对存在的问题引起足够的重视。从而弱化了绩效考核对提升员工个人绩效、能力和态度等的促进作用。由此可见，绩效考核的效果好坏不仅仅受工具、方法等技术因素的影响，一个简单的沟通也是至关重要的，它关系到行为习惯的修订、任务目标的统一等等。

    HR部门据此作出绩效制度补充说明。说明明确规定以月初计划任务反馈和月末考评结果反馈为主要内容的绩效沟通采取的标准形式。在执行四月后，大家明显的感觉到公司整体的组织绩效有所提升、工作氛围变得积极向上、员工的职业化技能有所提升、员工上下级之间关系变得融洽……

    由案例可知，绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，再科学、再具有可行性的绩效考核方案都需要绩效沟通来支撑。良好的绩效沟通能够及时排除障碍、最大限度的提高绩效，且绩效沟通贯穿在绩效考核过程中的每个环节。摩托罗拉就是很好的例子，摩托罗拉公司给绩效管理下的定义是：“绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就以下的问题达成一致：

    1. 员工应该完成的工作；

    2. 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；

    3. 用具体的内容描述怎样才算把工作做好；

    4. 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；

    5. 如何衡量绩效；

    6. 确定影响绩效的障碍并将其克服。

    这个定义清晰而简洁，我们不难发现，“沟通”一词是这一定义的核心，没有沟通的绩效管理是不可想象的，没有沟通的管理组织是毫无希望的，因此绩效沟通在绩效管理中显得尤为重要。说到底，绩效沟通就是上下级之间就绩效目标任务的设定、任务实施过程以及实施后的总结评价中，进行不断的双向沟通的一个过程。在这个过程中，任何一方改变，但未及时跟另一方进行绩效沟通，都会影响绩效考核的结果，乃至降低绩效管理体系作用在管理工作中的发挥。再完善、再科学的绩效考核制度，都无法控制上下级之间由于缺乏绩效沟通而带来的负面影响。

    那么，怎样才可能达到沟通的目的呢？

    不同的绩效管理阶段绩效沟通的目的不同。大致看来，绩效沟通目的达成过程中需要把握沟通时机、领悟沟通技巧并做好沟通记录。如考核目标制定时期，绩效沟通的目的为目标制定情况，由考核者就绩效目标和工作标准经与被考核者讨论后达成一致；而在目标任务实施阶段，绩效沟通的目的主要为下级汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向上级求助，寻求帮助和解决办法，另一个是上级对下级的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正等等。因此在进行绩效沟通前，需根据绩效管理阶段的不同，明确绩效沟通的目的，且就绩效沟通的主题进行资料的准备，避免在沟通过程中由于未准备充分而对沟通目的的相关内容有所遗漏。同时，在绩效沟通过程中，还须支持双方意见表达，营造出融洽的气氛，进而达成双方沟通的目的。对上级而言，需要通过此过程了解下属的真实想法，这就要避免出现指令性发言，在肯定下级的工作成果的基础上，提出下级在工作过程中需要改进的地方，最后再肯定下级在工作上的成绩。对下级而言，下级需要通过此次过程，得到上级对自己在工作困难之处的支持，以及上级对自己在工作方面的期望等信息。下级就应结合本身负责的工作板块，诚恳的提出自己工作中需要支持的部分，争取得到上级的指导。

    中国有句古话，叫做“磨刀不误砍柴工”。绩效沟通是一次次磨刀的过程，修正管理偏差和行为偏差，促进上下级保持任务目标一致，是形成高绩效团队的不二法则。认识“绩效沟通”的重要性并使之成为工作常态，是HR工作者们应该努力的一个方向。

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qxj189810

什么叫“绩效沟通”？

jadecheng

该贴可以当作论文使用了，一通看下来，眼睛都要花了，不过该贴过于着重强调沟通的目的及意义，没有指出沟通的技巧及各个阶段的侧重点等注意事项。

qxj189810

楼主能否把这点儿“HR部门据此作出绩效制度补充说明。”详细阐述阐述？很多公司的制度虽然有规定，但不具备可操作性；即使可操作，在实际执行中也流于形式！

coskiller

学习 学习 学习

brave-heart

点睛之笔，谢谢分享！

viviangemini

请问楼主，这个绩效沟通是一个月定期的一对一的沟通还是一对多的沟通，还是不定期的工作中的沟通？

zhangqianqian

回复 7楼 viviangemini 的帖子

1 I& K8 o% ~& y* Y; |; s
   “ 请问楼主，这个绩效沟通是一个月定期的一对一的沟通还是一对多的沟通，还是不定期的工作中的沟通？”
像公司实行以目标管理为日常考核方式的，一个月月初制定计划、月末工作评价，这是必须要做的两次绩效沟通，而且最好是一对一的，这样更有利于对工作的安排、实施、结果评价有很好的指导。至于不定期的工作中的绩效沟通，则是针对不同的专项任务，或月初制度的各项工作任务，在实施过程中，遇到的、需解决的问题而言；或者某一考核周期进行计划与总结的沟通；或者员工在该企业的职业生涯发展中的不同阶段进行的沟通等等。
* [' [* R) ]2 @0 Z6 D

zhangqianqian

回复 4楼 qxj189810 的帖子
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$ y; L$ C: l- J! c: U& z   “ 楼主能否把这点儿“HR部门据此作出绩效制度补充说明。”详细阐述阐述？很多公司的制度虽然有规定，但不具备可操作性；即使可操作，在实际执行中也流于形式！”
没有完完全全客观公正的绩效考核制度，但是可以通过有些方式，在操作过程中尽量避免流于形式。例如，在绩效考核补充说明中规定：在考核过程中运用“ 评语法（由考核人撰写一段评语来对被考核人进行评价的一种方法。评语的内容包括被考核人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。）”、“重要事件法（考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指被考核人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。）”等，增加在月度考评表中，上级对下级进行主观评价项目，迫使上下级之间主动沟通。
3 y) O4 W; L* l3 w0 m5 ]我司补充方案正在出台中，希望能有很好的效果。到时再跟大家交流。

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viviangemini

回复 8楼 zhangqianqian 的帖子


    感谢楼主的回复。我还有一个问题，希望与楼主共同探讨。
    在操作中，比如说一个部门共有员工30人，如果月初一次月末一次，并且是一对一的正式谈话，假设一个人用时1小时，那么在工作时间中满打满算不吃不喝一天也只能谈8个人。那么要谈完一个部门的员工至少需要4-5个工作日。月初一次月末一次就相当于8-10个工作日，去掉了一个月的一半时间。但在实际中部门经理不可能一天到晚只与员工谈话，他们也有别的事情要处理，一来二去可能整个月就这么过去了，到了月末部门经理都不知道谈了点什么，然后部门经理可能会抱怨占用了他们过多的时间。如果出现这种情况，该如何去避免呢？
      另外，我一直有一个疑问，部门经理日常工作中也会与员工进行沟通，这样的沟通也是属于绩效沟通吗？
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