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是关于沟通方面的。老板要求我，在理性的基础上，做到感性。不光要我能理性的分析问题，像以前一样，能够一针见血的发现问题在哪。还要我在发现问题后，在沟通的时候，特别感性，见人说人话，见鬼说鬼话。什么事都能圆满的解决。
1 @8 f' j1 y4 c5 h: ` 老板跟我说，不能把其他员工当作和我一样聪明，即使我表达的很直白，很清楚，那也不行，事没办好，那也是我的沟通有问题。让我得保证让其他人都明白，而且，我得保证，我的要求其他人都照着执行。
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举个例子说明。我昨天，通知各部门负责人，把我第一轮调研整理后写的《岗位说明书》，每个负责人要看自己部门涉及到的岗位，并且提出修改意见，在今天集体开会时提出来。每个人我都明确的通知到了，一个一个打电话通知的。结果，今天开会时，都没有意见。因为一部分人根本没看，看了的也就大概看了眼，没仔细看。) o( U4 H" C5 G7 J! ]
老板觉得这就是我任务交待的不明确，让其他人没搞懂，是沟通方式的问题。 老板还说了一句，对和你一样聪明的，你说完就可以了。再去问人家明白了人家会觉得你瞧不起。对那些笨的，你就得多问一句。他真明白了没有。2 T. ^* B9 C- ^2 N5 X8 o
& B3 |5 n. g' a y 说实话，我感到很费劲。首先，我刚来，每个人的能力水平习惯，不是我能了解的。这段时间，是肯定无法达到老板说的那种见人见鬼的要求的。其次，我也跟老板强调了，许多问题，不是那些人听不明白。是不愿意做而已。重点根本不是沟通的方式技巧问题，而是人的习惯、工作态度问题。然后老板又改口说是我没让其他人认识到事情的轻重缓急。说我应该明确，比如没完成会有惩罚之类的。( B6 ]+ O( J3 Z
我承认，如果我提前说，这个没提出意见怎么罚，这个里面的职责不合适了以后倒霉的是各部门。但这样说了真有用吗？我一刚来的人事，何德何能开罚单啊？; m# u/ p/ E) O( |. A9 `/ ?
再举一个例子。 ' _( F7 u/ e5 ]1 Q
张三为技术维护，负责给业务部的员工李四、王五们做产品技术培训。这件事当时确定时与hr没什么关系，属于老板早就交待好，张三李四之间的事情。结果，过去很长时间，老板发现培训还没有做。一问，李四们说，张三答应安排好时间，但是问了两次一直说过两天给答复，结果就没信儿了。王五说，本来一个小时的培训内容，张三答复大概上午9:00到下午3:00之间吧。结果让李四、王五们无法安排自己部门人员。
) J0 [. W2 c# J" }% p 老板问，这件事没做成，问题出在哪？以后怎么做？ , K" n9 f4 Q& k) ?. B: R
我答复，张三办事习惯不好，双方沟通上存在问题。这点老板认同。但以后如何解决，老板看法是：张三就那样了，你们不要要求张三该怎么改变，你们应该随时监督张三，每天问他时间安排，直到给你们明确肯定的答复。以后这种事情，再出现，就是你李四们没有监督到位的原因。可这件事更主要的责任人张三，老板因是老员工，就放任了。也没有什么所谓的惩罚、要求了。
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老板的逻辑：我现有的人员水平能力就这样了。所以，你得就着他们的水平，制定他们这个层次能做的，说些他们这个水平能理解能明白的话，按照他们的习惯去改变你自己的工作要求工作标准。而我个人觉得表面看好像这样属于务实，但实际上这样本末倒置。虽然老板之前还强调，咱们应该按照这个岗位应该做什么来规划，然后能力不够的就换人来提升公司水平。4 m4 O! l( r! h; a
0 x4 k% d; X8 L& E9 o 说实话，如果老板自称的那套感性的务实的做法有效的话，就不会现在还频繁出现这么多问题了。当其他部门，连部门领导都定性为能力不够而坚持使用，也不提高要求，反而一味的让人事去适应，让人事去制定一些所谓的职责、流程、工作规范，希望其他所有部门，一看规范就知道该怎么做，不至于做走样，我觉得不大现实。也不知道该如何调整自己的习惯去达到老板的要求。
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发表于 2012-3-23 14:50:03
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