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[分享] 萧然：3月份绩效在线求助专贴（问题汇总整理版1/4）

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萧然1983

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电梯直达

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发表于 2012-4-17 17:57:53 |只看该作者 |倒序浏览

本帖最后由萧然1983 于 2012-4-18 09:03 编辑

萧然：3月份绩效在线求助专贴（问题汇总整理版1/4）

这个帖子，首先需要感谢欧阳倩版主给萧然伸出援助之手（天使之手），辛苦整理（热烈鼓掌），才能够让萧然很快的把帖子重新加工完成与大家共同分享。（一共四十七个问题，回答都很长，萧然月中旬开始工作会比较忙，所以完成一部分，发一部分，大家也可以慢慢看）

原帖:http://bbs.chinahrd.net/forum.php?mod=viewthread&tid=590393&extra=page%3D1

这个帖子3月13日上线，4月13日下线，1个月间点击3000多，回复160多，基本涵盖了绩效工作的各项问题，为了让大家更好的学习分享，方便查看，所以萧然将帖子问题和回答重新整理，以问答式出现，因为之前都是工作休息时间回复的，回答都比较简单，在整理过程中都进行了内容的补充修正，对问题进行更好的分析阐述，对大家的提问我也进行了简化。

问题及回答汇总：

问题一（qd991）：

如何让员工接受公司设定的绩效指标？

萧然回复：

绩效管理，是公司管理的一部分，是一种管理方式和手段，那么管理的核心工作是什么？是沟通。所以我们做绩效管理或者说绩效考核工作，如果所有的指标都是由公司方面：人力资源部门、部门副总、部门经理制定的，员工整个过程中都未参与。那么这个考核就是公司强加给员工的，就算我们指标制定的多完善多适合，员工都会有抵触心理，不想去接受的。
所以绩效工作的开展，要从考核的主体去开展工作，对于员工，我们要进行绩效培训、绩效座谈、岗位说明书自我填写、员工座谈分析讨论、绩效指标讨论等一系列工作，让员工自己为自己制定指标，那么我们的绩效就是成功的，也是员工能够完全接受的！

我们在推行绩效管理工作的过程中，工作的推行要自上而下，老板及中高层全力推动，而工作的开展又是个自下而上，各项工作让员工主动参与，了解绩效工作的各项流程及指标，才能取得员工的支持，绩效工作才能够成功。

iceknife0 回复：你的问题本身就是有问题的。员工的绩效目标不是由人力资源部或者上级直接设定的。在任何工作来说，本身从事的人员才是真正的专家。正确的做法是把真正从事的人找来，先让其承诺目标，然后将其承诺的目标与公司期望的目标对照，实施一个“讨价还价”的过程，最后达成一致。这样的目标就不存在接受和不接受了。公司硬性摊派的目标很难起作用，会被抵制！

问题二（brainbow123）：

如何更好地做好绩效分析与改进工作，如何从个人，流程，公司三个方面进行绩效分析。

萧然回复：

brainbow123 的帖子我看过几个，其实都存在一个相同的问题，就是把绩效管理工作当成公司管理的唯一工具和方式了。公司的管理不仅仅是人力资源管理、行政后勤管理，重要的还有财务管理、业务管理、运营管理等等各种管理的结合。

绩效管理只是公司各项管理方式、管理工具中的一种，绩效管理的主要作用是岗位职责的落实，岗位业绩的完成。绩效考核也只是能解决这2个问题。通过公司的绩效管理推行、绩效考核工作的开展能发现一些管理问题，却不能全部通过绩效管理去解决问题。毕竟发现问题和解决问题是2个不同的阶段，问题如何处理，牵扯到哪些部门和人员，并不是仅仅我们人力资源部门就能解决。

生产管理需要由生产管理制度去落实，考勤管理需要考勤制度去改善，业务管理需要业务部门自己去处理。所以绩效分析和改进工作，我们只需要围绕业绩工作完成情况及岗位职责的执行情况，提出改进意见和方案。推行绩效考核一定要记得：绩效管理不是万能钥匙，否则什么问题都想去处理，那绩效最终就会失败

问题三（云在天上）：

现在要定年度绩效考核指标。我主要负责培训，兼做绩效日常工作、部分销售岗位的招聘工作。我的年度考核指标怎么定会比较好？现在培训基本上是刚起步的阶段，今年的重点是部门内部导师制度实施和内部讲师队伍建设、中层干部基础管理能力培训。绩效改革是老大自己在做，我协助他。销售人员的招聘是一直很难招的岗位。

萧然回复：

云在天上的岗位职责已经很清楚了，只是需要去分析量化使工作重点清晰化。工作主要指标：1培训，2招聘，3事务性工作。对于人力资源人员的考核，一般可以采用360、目标管理法等考核方式，如果要推行KPI考核，在量化指标时一定要合理。因为人事行政类工作，不指是一个注重结果的工作，过程和责任心尤为重要。

其中对于事务性工作，你一定要分析清楚事务性工作占据个人日常工作的比重。如果超出50%就需要配个助理或者安排给其他岗位做了。

在公司推行绩效考核前期工作时，其实就是岗位工作梳理的过程，自我考核指标、岗位工作责任，一定要考虑自己的工作负荷度，如果太高的话一定要提出来，把工作交给别人。否则自己越做越累，绩效还会很低。而且招聘、培训2个工作压力都大的时候，如何去确定月度考核结果，也是要和你的直接主管讨论的地方。

问题四（relon）：

绩效考核的方法及其适应环境介绍下？让更多的绩效推行者去选择合适的工具？

萧然回复：

这个问题实在不好谈，牵扯的层面太广了，" X0 N/ z; v5 C* 简要介绍一下几种主流考核方式的优缺点，供大家参考。

1.360考核：优点是多方面的主观考评，对于员工工作态度和团队协作考核非常有效，缺点就是对于过程及工作业绩考核指标等客观指标管理比较少。

主要用于公司团队考核或者说较好管理基础上的公司精益求精的管理改进提高。其中一个隐患就是如何把控员工业绩的问题，工作完成时间、质量这2个项目是要通过平时的工作去考核的。适用于服务部门，当然包括行政人事财务等内勤部门。

2.目标管理法:优点是对目标的实施全程管理考核，结果导向非常明显，缺点就是过程中的诸多因素无法掌控。一般用于项目管理部门及不好量化的工作的部门，比如行政、财务。

3.KPI：量化客观是优点，缺点就是只能考核业绩，对于工作态度、工作质量等主观考核因素缺失。适用于营销部门和生产部门。优点就是财务指标导向、集团整体业绩导向，缺点就是一般公司很难开展。起点比较高适用于集团型企业各项管理基础非常完善时，财务管控非常成熟的企业。

对于公司选择哪种考核方式，其实都是要考虑公司现有的状况，推行考核都要考虑到相关数据的搜集和流程的衔接，切忌好高骛远，有同行问我公司老总就是要推行BSC，财务指标不好提取，公司就一个刚毕业的小出纳，我果断回答，你自裁以谢老总吧。

问题五（HR学生123）：

如何说服自己的领导来为销售部门推行绩效考核，现在都处于无序化的管理，也不要说是绩效管理，就是能推行目标管理也行，这样不会像往年销售业绩总是无法完成的现象？

萧然回复：

这个问题还真不好回答，一般来说绩效考核工作是个自上而下的工作，也就是说老板意识到了绩效的作用，高层、中层也接受同意做绩效工作了。我们人力资源部门才扛起这个大旗，推行考核工作。
如果要说服领导推行绩效管理工作，那只找销售的领导来说作用是不大的，顺序应该是老板-营销副总-营销经理，3个主要人员都确定了，可以先拿营销部门作为首个推行部门，而后全公司进行整体推进。至于如何说服中高层领导推行绩效管理，可以从三个方面入手：业绩、管理、案例。
将一些公司推行绩效成功的案例拿来和领导讨论，讨论绩效的作用，然后深入将绩效对于业绩促进、管理改善的作用进行说明，看领导的接受情况和反应。
直白点就是领导确实要是推行，那再开始做，如果态度模棱两可，那就是时机还不到。

阳子大头回复：

我觉得这个除了让老总动员做绩效之外，还是要让全体员工知道绩效对他们的的好处。大多数的员工认为现在做绩效是公司在变相的减少工资，但是就没有换个角度想一下，做得好，绩效好的工资就高，员工辛苦工作除了得到肯定和尊重，最实际的就是工资，要想绩效很好的实施，最好也要让员工从心里接受，双向通道都成功了绩效才能更好的实施。

萧然回复：所以说绩效工作是个自上而下、自下而上的工作。为什么这说，因为首先我们要取得老板及管理人员的支持，绩效工作才能开展，所以说是自上而下。而要把工作开展好，就需要员工的支持和理解，我们工作要围绕员工开展，这就是自下而上。

问题六（鬼道一）：

绩效考核的结果如何与薪资紧密联动？也就是绩效考核体系和薪资体系怎样系统的结合，才能更好的发挥激励作用？

萧然回复：

在推行绩效考核的时候，薪酬体系肯定是需要调整的，如果没有绩效工资这个单独的薪酬工资标准，那绩效考核工作就成了空中楼阁了。确定了薪酬中绩效工资的标准，我们只需要把绩效考核工作成功推行，那薪酬和绩效就已经很好的结合在一起了。
绩效管理的激励方面就是2个绩效工资及职位调整，所以绩效工资最实际，将绩效考核结果和绩效工资、季度、年度奖金、职位调整等员工关注的内容直接结合起来，那绩效考核的作用才能够体现出来。以客观的标准来衡量员工，员工才会支持绩效管理工作。

员工的需求其实很简单：目标明确，工作标准明确，薪酬回报明确，职位晋升标准明确，另外一个就是公平。所以管理要公平、公正、公开，并不是一句空话。

问题七（andily18）:

我们公司现在在指定日常的绩效考核制度，但是具体应该包含那一些内容呢？

萧然回复：

绩效考核制度内容：1.考核目的；2.考核原则；3.考核范围；4.考核管理；5.考核分工；6.考核周期；7.考核流程；8.考核项目及考核标准；9.考核标准；

10.考核申诉；11.考核奖惩；

问题八（blockcofee）：

公司现在实行KPI考核，指标主要是重点工作推进、发现解决问题和日常工作三个方面，并且是以结果为导向，在实际执行中大家都颇有微词，特别是事务性工作比较多、突破有难度的人，如果要在人力部门推行KPI，怎样更好？

萧然回复：

这个问题有一个很致命的地方？ KPI有2个特点：量化和关键指标的客观考核。可是你们公司指标是重点工作推进、发现解决问题和日常工作，这3个方面是属于主观考核的方面的。这样KPI考核的客观性成了主观性考核，已经不是KPI考核模式了。
公司可以分开考核KPI方面导入业绩的量化考核，至于重点工作推进、发现解决问题和日常工作就作为主观考核来进行，业绩的比重大于主观考核的比重，2个方面同时考核，结果也就比较客观了。这样也可以消减大家的抵触心理，毕竟既然是考核那就必须遵循业绩为中心的公平考核。

问题九（闲尘）：

我的问题：

一、实际操作过程中发现，部门领导在给下属打分时还是印象分比较多，甚至有的领导打分是轮流得A\B\C\D\E。人力资源推行的很累，绩效管理的结果又没达到。给部门领导沟通、培训后效果还是一样的，这样的绩效让人很沮丧。

二、也是由这个评分问题引发的，对部门领导的考核怎样加入这一项，部门领导的KPI怎样设置？
萧然回复：

1.一般来说，如果我们的考核管理不切实际，考核方法又非常形式化，就会出现领导按印象给下属打分，或者像上面的问题，轮流来各不偏袒，实际上就已经失去了考核的意义和作用了。
解决这个问题，我们首先要修正我们的考核方案，选用合适的考核方法，规范部门领导的考核工作。像以上问题大多出现于360考核中，缺失了对员工业绩的考核。所以现在主流的考核方式还是KPI业绩量化考核，可以加入一定的主观管理考核。业务和态度考核，客观与主观同时考核，结果才会趋于公平。

2.对于部门领导的考核规范工作，一是要在我们考核方案制度中加入相关规定，部门负责人如果不能按照公司考核制度执行，将有什么样的处罚或者绩效扣分。二是我们在绩效考核初期可以在部门负责人主观考核中加入绩效工作推行的指标，这个指标考核由人力资源部及部门上级副总、老板评分，这样会对部门负责人有一定的压力，促使其规范考核工作。

问题十（zoe2589 ）：

1：目前在职能部门绩效管理制度的改革中，发现过多定性指标，并且需要对同一部门承担不同职能类型的员工进行比较，如何能够做的更加公平？

2：如果采用强制分布法对考核结果进行分档，那么是否应该对普通员工、主管、经理进行分门别类？也就是说领导占不占普通员工的评优名额？

萧然回复：

1.我们在考核中，尤其很对同部门不同岗位的考核中，有一个共性和个性的区别，即对于相同岗位我们会制定相同的考核指标，同时我们又会根据岗位员工的不同工作重点，进行指标权重的调整。

举个例子2个招聘专员，工作大体相同，考核指标也相同，一个侧重于人员日常招聘工作，一个侧重于员工入职手续办理，甚至负责新员工培训，确定考核权重时，我们就要考虑2人的考核权重要根据工作进行调整，减少第二个人员的招聘工作权重，或者考虑给第二个招聘专员确定一个适合的岗位名称。考核指标确定也是工作职责重新确定的时候；

2.一般我们在考核结果中都会有强制分布，比如优秀比例多少、良好比例多少，合格比例多少，不合格的比例多少（有比例依据但不要完全依据比例精确到零点几个人，有失偏颇了）。当然员工、主管、经理本身就是三个层级，当然不能用同一个排序标准了，毕竟员工、基层管理、中层管理从管理或者薪资层级上就不在一个层面。如果说公司规定一个部门只有一个优秀员工，那是另外一种情况了。

对于同一个部门来说，各岗位工作内容区别大，还得进行强制分布，依据是什么呢?其实就是我们制定指标的时候应该考虑的，该岗位员工达到优秀需要付出多少努力，指标得制定多高，不同岗位的优秀表现定位是不一样的。可是当员工能够拿到优秀考核的结果，那这个员工必然是出色的，努力工作的。所以各岗位的指标完成情况，就是员工强制分布的依据。

问题十一（guchy88 ）：

如果不是生产型的企业怎么做绩效管理呢？因为没有什么销售指标的，现在基本处于吃大锅饭的状态。

萧然回复：

生产型企业其实和销售型企业是最好做绩效管理的。因为KPI量化考核就适用于这种有客观数据支持的企业。生产企业，一般都有2个考核指标：产量和质量。) ?. P. h+ w6 A8 M5 S3 L1 ^

对于非生产型企业，除了量化考核的KPI方式之外，360，目标管理法等主观考核办法都可以应用。如果说处于大锅饭情况，那说明公司的管理存在问题，公司不是生产企业，那公司的主营业务是什么，赢利点在哪里，各部门都应为这个主线设定考核指标。建议进行薪酬和绩效的同时改革，久病需猛药。

问题十二（danen5525 ）

绩效考核推行计划应从哪几方面写，在时间的设置上要注意哪些问题！

萧然回复：

可以参考这个帖子：萧然谈绩效-如何提高公司绩效推行的成功率。

以下是节选：

公司绩效推行方案，我一般都分为4个阶段来理解，一绩效导入期，二绩效实施期，三绩效执行期，四绩效改进期，一般也会把三四2个阶段合并，不过我觉得分开更好一些。

绩效导入期就是绩效前期工作，包括公司基础资料分析，绩效调查、绩效培训、绩效方案的制定等；

绩效实施期就是按照绩效方案来进行推进管理，直到考核制度、考核指标体系及考核表格的确认；
绩效执行期，就是绩效考核工作的展开及考核结果应用；
绩效改进期，就是2个考核执行期之间的绩效分析及绩效调整工作；

所以说绩效方案也要通过这几个方向来写，具体时间设置，那就要根据各阶段工作开展的情况具体定了。其实推行绩效考核的时候，确实是考察公司执行力或者说管理水平的时候，萧然第一家从推行到实施只有3个月，第二家公司用了半年多，第三家公司半年了现在方案才确定下来。所以在写方案的时候一是要考虑各项工作的进度，二是要考虑工作执行的情况。我们方案一般都是针对导入期的一些工作进行的，更需要考虑一些工作的开展过程中可能出现的意外问题，萧然只能建议要给自己留够充足的时间。

问题十三（lindarong）：

KPI指标的数量化如何做，尤其是职能部门（互联网公司）？

萧然回复：

这个问题有些宽泛，萧然也只能宽泛的回复；
KPI指标的量化问题，首先需要确定指标，再一个就是要确定指标的评分方式或者工作如何进行量化的问题。

只能简单说一下，对于只能部门来说，比如招聘专员和行政专员这2个岗位，我们通过岗位说明书和工作分析其实已经有了考核指标了，那就看我们如何制定量化标准。
招聘专员几个基本量化指标:1.简历筛选数量；2.初试约见数量；3.复试人员数量；4.入职人员数量；5.月度招聘报表更新次数。

行政专员几个基本量化标准：1.月度行政办公费用报表更新次数；2.办公用品领用报表更新次数；3.月度办公用品采购次数；

可以看到这种数量和次数都是需要建立在对岗位工作标准的基础上，把工作划细致后，对每项工作用可量化的标准去规范，这就是KPI量化过程了。

同时要考虑的一个问题是，职能部门的工作不能完全以量化标准来考核，因为职能部门面临的临时性工作和突发工作非常多，而且很多工作都趋向于前期的工作付出，结果却一时不能体现出。所以加入主观考核很重要。

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