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4 a: I* F+ v; I
( \* W* [/ G+ b5 E0 B( Z总结是做了一个PPT关于2011年的离职率分析，这些数据为我将来协助部门降低离职率以及有针对性的招聘方面提供了强有力的数据支持。* d; P3 i; S K8 y
5 w4 Y1 X! k# c" S+ B% G
由于公司内部不能带任何资料回来，因此没有办法上传PPT文件，只能阐述一下要点。
; T; G! }; W9 c$ J: l' W! j' ]3 A8 J; A- i+ Q4 X, ?; o3 {! [
1、第一章节：招聘情况分析
( K' B. ~3 |3 S: m) ~从招聘渠道，面试人数，录取率，报到率等原因分析招聘情况。& z. u4 l* T6 Q+ E
分析的结果是，2011年面试人数比起2010年要多很多，主要归功于招聘渠道的扩展。特别是针对高峰期的三个月招聘，我们采用了特别的招聘方式，很大程度上解决了用人单位的招聘需求。$ j0 _! ~9 n2 q( r+ Z8 U8 v
分析认为，我们优化的面试流程和扩展的招聘渠道被证明是有效的。部门不能把招不到人而影响效率的“罪名”强加到我们头上。
2 `; L. Y; S/ x* s; E
/ q- v7 f- y% [# R+ |* n. Q; v第二章节：在职人数分析5 s1 ]6 G, R$ Q6 ~( D4 _. y( @9 Y
从年龄层次、男女比例、学历等方面分析目前在职员工的情况
4 [* k8 q: {0 i) K: q( k分析的结果是：女性比男性稳定，30岁以上，尤其是40岁以上的员工相对稳定，高中以上的员工也比较稳定。; k, K# Q' Y, q0 O. \4 d
根据这种情况，将来的招聘当中我们会有针对性的提供适合40岁以上的招聘岗位（特别是政府还对40岁以上的被征地女性有税收优惠），这样一来，我们可以利用数据和政府文件等方面大力推广我们的招聘策略。
/ B# m0 A8 R% Z' `3 ]在招用人数不紧张的情况下，优先录用高中以上学历的员工。
2 M4 p: h5 L; ^, F
6 e; {0 }+ L: Q# o8 }第三章节：离职原因分析
; l, V9 z5 }# }: @0 C8 k8 S从服务年限、2010年和2011年离职对比、离职原因分析等
# _2 i" [2 b. D! d4 q2 q9 @0 y分析的结果：由于优化了面试流程，一线操作员工没有经过部门面试，而是我们部门根据部门的需求来招聘员工。总经理从表面现象看到似乎新员工离职比较多，于是对我们的招聘提出挑战。这个数据证明老员工的流失率远远高于去年，与总经理的质疑大相径庭。同样，通过数据的分析，总经理无话可说，并且从心底认同了我们的招聘策略。并且同意了我们开始针对管理层的测评和培训等。9 ]/ o, t6 i0 h
' v2 f2 A( J4 Y2 W8 W
从以上章节的分析，我制定了2012年的招聘策略以及降低离职率的策略。这个策略经过润色后将于下周分享给各位。8 m9 `% K- g: k
2 Y0 x$ S5 K- W% O
做HR的，出来日常的事务性工作要做精做细之外，更主要的是为领导提供数据分析，推广我们认为对的策略，同时取得部门的支持。. I- u4 `9 l3 A0 `
& w4 T: F9 K& m' a
我对HR的一些总结：! a/ Q. e' {: O3 r0 g' h
/ Y/ R( F6 W) A
1、HR是一个夹心饼。不管怎么样的HR，都必须要将事务性工作做得专业，例如发邮件、与员工沟通谈话等，杜绝错别字，说出的话要经过论证。
5 }& U- {, I p2、HR是一个支持部门，尤其是要去的部门的支持。因此为部门分忧解难，帮助部门解决招人、用人、留人的问题，并且站在公司策略的层面为部门出谋划策。比如我们的离职率很高，部门需要将离职率作为考核标准，同样也希望有一些后备人才。站在HR的角度，我们需要平衡每个部门的加班时间，避免出现一个部门加班多，被一个部门加班少，导致人员流失的现象。
3 ~# K9 b. K) E1 e9 {- U" j5 {" a3、作为负责招聘和员工关系，我需要将自己的专业做大做精，除了帮助部门招人外（这个问题已经解决），剩下的就是用人和留人的问题。每周学习劳动关系案例，争取从专业角度帮助部门处理员工纠纷问题。
0 q6 s% U1 v% B8 y- I# f. `
2 I+ o3 n6 u4 o/ s+ ]个人理解得比较单薄，还望各位前辈多多指教。
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发表于 2012-3-16 21:21:10
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