[原创] 企业如何留住核心人才（四）

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提供竞争性报酬。目前常常听到“工资跑不过CPI”、“工资被增长”等评论，企业由于缺乏常态调薪机制和与行业、外部市场队标的意识，导致员工报酬体系缺乏竞争性。建议可通过薪酬调研报告掌握行业薪酬信息，根据准确的薪酬市场分析与定位，形成企业应采取的薪酬战略。

明确激励导向，科学设置薪酬结构。薪酬激励体系应被作为一种策略性的工具被运用以达成吸引、保留和激励人才的功效。薪酬激励体系应与企业的长短期战略、业务目标、企业文化相一致，作为一种策略性的工具被运用以达到吸引、保留和激励人才的功效。建议结合企业发展周期、行业特征，设计符合自身发展需要的薪酬福利组合。

强化绩效与薪酬挂钩，避免激励失公失效。通过绩效回报确立绩效结果与奖金的直接联系给员工以充分的激励，建立绩效与薪酬晋升、员工发展的联动机制实现长效的员工激励和保留。此外，通过建立绩效反馈机制给人才以明确具体的发展引导，即时，认可员工的贡献和成绩，给员工以尊重。

传统企业一般采用单通道职业发展道路，即是从技术、业务等不同的方向走向管理者行列，结果形成仅因行政管理职务的等级差异，在企业内引发“官本位”，且受管理职位数量限制，员工感到上升空间有限而离职，难以激励和保留人才。

结合员工岗位价值生命周期理论和激励理论来看，对于企业核心员工的激励除采用经济和非经济性报酬激励外，还要着眼员工长远发展，设置发展上升通道。

引入现代企业职业发展新理念，建立 “H型”职位管理模型，员工可在管理与专业技术多个不同而互通渠道发展：纵向，员工可晋升更高岗位，争当岗位能手、专业行家；横向，交流互通，鼓励一部分人成为复合型人才。

变“按需授课”式的传统培训为“基于能力素质模型的企业培训体系”。

通过设计企业能力素质模型库，并结合各岗位能力素质要求，对员工进行测评，得出员工在目前岗位上的能力素质达标情况，并通过同岗位能力素质基准的要求比较，找出差距，明确改进提升方向。

根据评估结果和发展计划，开发培训课程体系，针对性的进行能力开发和培养，以满足企业核心能力打造需要。

此外，建议企业可通过建立内部培训师配伍和相应的课程开发和授课激励机制作为培训体系实施的有利支撑和长远推行的保障。对于培训效果，要及时跟踪、评估和反馈，一方面检验员工在培训中得到的提升和实践运用的效果，另一方面也通过与内训师的反馈沟通及时纠正偏差，改进和提升培训技能。

综上，企业核心人才保留是一个系统工程，对于处于不同发展阶段的企业，需要结合行业背景、企业性质和企业文化，针对经营层高管、中层管理者及骨干员工等不同层面和岗位特性差异设计的不同留人策略组合，逐步建立和完善企业核心人才的“识人、引人、用人和留人“体系。