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来个实操问题。我们公司的月度绩效考评包含两部分：KPI指标考评和关键工作计划考评。现在跟萧然一起互动“关键工作计划考评”的填写引导如何写？ 上传了一个附件图片。帮忙一起完善下（插入的圆形图标内的内容），如果写“引导”语，可以相对简明扼要的帮助考评人与被考评人了解该项的填写要求与方法。（表格未下载） 萧然回复： 看表格你写的已经很完善了，因为写引导是要和公司考核制度和相关规定相统一的，所以萧然不好发表意见。不过对于考核指标：关键工作计划，这个计划都是由部门负责人填写，还是员工自己填写？如何保证该项考核的客观性，还有权重不涉及吗？这个也是部门自己定的？这些都是需要确定的工作内容；
. s4 Q- p/ s. v) a* r做月度绩效计划的关键点有哪几个，请萧然谈一下。特别是职能管理部门的绩效计划。 萧然回复： 月度计划应该是年度计划或者说季度计划的分解，我们每个月只需要确定具体的指标额就可以了，绩效考核指标不是每个月都调整一次的。职能部门的特点呢，是工作杂乱，事务性工作很多，每个月工作的侧重点不一样，所以需要每个月去调整绩效指标的权重。
( o8 O$ F2 w0 q3 J请问楼主：1、财务和行政人员的KPI指标如何提取？
3 l- ]1 E0 r, w8 `, }+ d: z 2、绩效考核执行过程中，如何控制好内部公平的问题？谢谢 萧然回复： 1.KPI提取是关键工作指标提取，而不是说KPI就是量化，指标提取是要根据公司该岗位的岗位说明书和相关工作职责提取的。
$ a& |* `# U( I" P; \ 2.绩效考核本来就是以业绩结果为导向的内部评核工具，你的绩效考核工作做好了，内部就公平了，没做好，内部就更不公平了！
3 R8 U; d. A* u0 X& z# p看了这么多大家关于绩效考核的讨论。就想对我们公司的绩效考核感慨一下。做为一家地产公司，近一两年来市场不好做。去年下半年，由于公司高层的变动，引起了一系列的人员大变动。公司空降一名HRD下半年没有明显的动作。从今年年初开始，进行了一系列的改革。先是完善一系列的制度，接着突然发文要求做月底工作计划报表，每个月初各项目要递交本月工作计划。虽然只是递交月度工作计划，但是个人感觉应该是要做绩效考核的，可惜公司没有任何其它的说法或是发文指出本工作的作法或是意义，大概是公司上层决定觉得没必要和员工解释太多，只要执行就OK了。结果就是大家纷纷报怨总部没事找事，给大家增加工作量。而且让我们觉得很无语的是，到月底人力资源部又把上交的工作计划打出来，让个人去写是否完成，签字，再让个人找直属领导签字。一切均流于形式，哎……有什么意义啊！ 萧然回复： 绩效管理是一个体系化的管理工作，讨论、推行、实施、改进都是不好缺少的环节，HRD做的形式化，那么考核结果必然是形式化。所以企业在做绩效管理的时候要慎重，招聘绩效负责人员的时候更要慎重；
. `: W0 Y* V: o' }9 Q- ^; I 我也来问一下，我们现在刚打算试行绩效考核，老板请了咨询公司做好了所有的规定，说试行3个月再与绩效工资挂钩，现在让我们人资来推行，该如何推行呢？一线经理的抵触蛮大的，请楼主给点建议，谢谢~~ 萧然回复： 一般来说，请咨询公司做绩效管理或者其他人力资源相关工作的时候，本公司的人力资源应该是全程参与的，而且咨询公司会介入员工的培训及方案实施工作，如果这种情况，只提供方案让企业自己去执行，我只能感觉你们老板被忽悠了。作为企业的人资，我们要考虑一下他提供绩效方案的可执行度，而不是老板说执行就执行。咨询公司也不是个个都是专家组成的，很多咨询公司其实就是个皮包公司。 0 l5 P5 \+ g: A, X# c/ o: l5 \& f
萧老师，我们关键的问题是总公司人员严重超编，岗位职责不明，我们的绩效是反做的，没有办法，我们跟领导说定人定岗定责，可惜国有企业关系复杂！ 萧然回复： 国企需要什么样的绩效考核呢，其实就是一种形式化的，可平衡各方关系的考核管理，这种背景下，制定出来的绩效考核只要基于领导的思路就行了，做一个形式化的考核就可以了。 0 P* ~) s8 G* p$ }
萧总：再提个问题哈，
0 b7 l7 E& m4 }$ K7 e就目前公司情况，薪酬体系基本上没有建立，找不到什么头绪，但老板呢想推行绩效管理，这样一来，我们是不是要先将薪酬体系做起来，然后将绩效体系做起来，最后薪酬和绩效一起推？或是先找个部门来试点，包括薪酬结构调整与绩效推行只针对试点部门？要做绩效就得改变薪酬结构，一起弄真是压力很大啊 萧然回复： 我的个人建议呢，先调薪酬，把绩效工资模块单独出来，让大家先看到甜头，然后再推行绩效工作。最好不用弄试点部门，一个部门的问题只是个别问题，是个别人的问题，每一个部门负责人和部门员工都是不一样的，所以不能作为公司整个绩效考核工作的检验点。 既然要决定要变革，要推行，就要有承担风险的准备和改革需要的决心。魄力问题，一般老板都有，关键是他有没有下决心。 萧总：你回复的意思我明白了。不过，因现在我们职员级的人员全部为月薪制，一刀切的形式。您所提议将绩效工资单独出来，那么有两种方式：一是在现在的工资基础之上再增加绩效工资，这样总工资额要增大；二是将原一刀切的月薪中抽出一部分作为绩效工资，总工资额不增加，这样的话，大家是看不到甜头的吧？那么一般来说，改变薪酬结构，增加绩效考核，是否一定要将原工资总额加大才能推行的更能让大家接受呢？如果不增加工资总额，这像是在变相的降薪，大家肯定不接受！这方面有什么好的办法没有 萧然回复： 其实你可以看一下我们绩效论坛的活动贴：绩效工资从哪里来，你会有思路的。一般来说推行绩效是个管理的变革，不是非得加工资才能处理问题。 二种方式各有优劣，一般企业都会在不动薪酬总额的情况下进行薪酬结构的从新划分，既然是考核，那么工资就是有浮动，至于高和低那是具体考核的问题，至于变相降薪，那也可以给员工说是变相加薪，你得不到加薪机会，说明你考核结果不好，自己去反思。 绩效考核本身就不是一个让员工尝甜头的工作，是一个规范岗位职责和业绩结果的考核，是一种客观严格的考核，考的员工哭，考的员工必须去努力工作才是出效果。 . x, m/ R( ]* G. j' T8 {" }
如何提升集团所有HR们的绩效管理能力？有没有什么好的经验分享，谢谢! 萧然回复： HR也是专业专精的，每一个模块都精通，那就是HRD了，要提升绩效管理能力，是需要学习提高的，可以让专业的绩效管理人员进行要研讨式的学习交流，能快速提升大家的绩效工作操作标准及水平。 ; f1 B2 m. k! w' N# r+ Q
非常感谢版主对论坛做的无私贡献，在这样问答互动学习中获益匪浅！ 现在有这样一种情况盼萧版主解答：技术部门的绩效考核指标包括行政纪律方面，项目完成进度、建议可行性、方案或结论可重复性、效果等关键指标。很多指标都是定性的，由部门领导依据提交的项目报告来评定。 绩效考评推行一年来，虽不情愿，但也都严格按照考评要求规范行事。月度年度的绩效工资以及职称评定以此为据。但实际上，私下里对考评结果提出质疑的人不在少数，觉得写计划、做报告是形式，提出，每月找有创新点的项目并能做出一定的效果很难。还有每月只对项目评定，较少考虑常规的可重复工作，不公平。而领导的态度是考评要的结果就是能出创新的结果，常规工作可在工作量指标中予以考虑。6 i7 V3 A9 ?7 g' M8 I3 d, p
还有人认为分数不公平，也有人分数低工资低点也不在乎根本没起到激励的效果.......所以，想问问版主技术部门的绩效管理如何开展才能比较有效？指标设定、推行方法、考评周期等面需要怎样改进？ 萧然回复： 你们是做什么项目？需要创新什么？对于任何部门任何考核来说，都是客观考核与主观考核的结合，而且必须是客观考核占据主导地位，主观考核起一个规范参考作用。 项目研发类的考核重点应该在于技术的提高和项目进度的按时推进及完成，对于可行性分析，计划填写，报告审核之类的都应该是一个主观参考性的指标。所以最大的问题还是你们领导的考核重点是否准确，建议进行调整； 绩效考评还不规范，目前主要是工艺技术立项。考评指标是领导设定的一套流程化的方式从立项、项目开展积极性、项目报告质量和进度各方面都有所规定。指标较多，考评时比较难控制分数。但是，领导不予采纳其他方案。每月的评定像是走过场。最近，经理又提出改变考评方式，但怎样改也举棋不定，其中一个想法是考核周期调整为3个月或者半年。 萧然回复： 不是考核周期的问题，是考核重点或者说考核关键指标存在失误； ) y0 n; O% I# v, u
请教一下：现在很多企业都采取业绩+潜力的模式进行绩效考核，如何客观地评价员工的潜力（本身能力水平+个人发展期望）？希望楼主不吝赐教。 萧然回复： 对于潜力考核（本身能力水平+个人发展期望），我觉得放在每个月的绩效考核中，是不恰当的。因为员工的潜力因素是什么呢？某一方面的能力，某一方面的爱好，所以说这个问题一个人有一个人的特点。而我们绩效考核的核心点就是一个：业绩提升。 在员工业绩提升过程中，出现的问题和情况，我们通过了解可以进行员工的潜力及不足，进行相关的指导和帮助。而业绩考核本身就是对个人能力水平的考核，建议这个潜力考核换成一些主观态度考核、团队协作、公司制度遵守相关就可以了。
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如何制作岗位目标责任书？做前要了解什么，分析什么，怎么去评定制作。。 . \' r& K' T+ F* C' q
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萧然1983回复：
3 F) N; M1 A6 Z推行绩效考核往往会让人产生抵触心理，制定的时候每位员工都知道自己的考核目标，每月会按时提交考核数据，但是往往都是应付差事，怎么办？ 萧然回复： 你们的绩效考核流程就有问题，员工的考核目标应该是公司目标的层层分解，是强制分配任务的，而不是自己定的，结果数据的汇总也应该是直接领导或者说专门人员进行统计的。都是员工自己填数据，绩效考核本身就是失败的。 0 e6 | w6 c+ \
潇大哥，我们公司是一家国企改制、大型机械设备制造企业，虽然改制，但国企那一套制度、工作流程一点没变。现在公司要进行体制改革。对于绩效考核上，特别是针对职能管理部门以及中层干部的绩效考核方面，应该采用怎样的方法比较好？月度绩效由谁来统计？怎样统计（公司近两千员工）？目前中层干部还面临老龄化问题，工作动力不大，谢谢！ 萧然回复： 浅井啊，你们体制管理，企业文化，什么都没变，怎么做考核啊，怎么做都只能流于形式，而且去你们企业做绩效经理只能当炮灰。绩效管理也是企业管理的一种，而不是救命良药。企业的管理制度流程化管理、人性化管理、信息化管理的基础是各岗位的责权分明，而国企大多都是灰色区域太多，如何去处理好了，再说绩效的问题吧。 我们公司基本没有外聘中层、高管的，都是内部晋升，有点当局者迷的意思，你说的灰色区域的确也存在，等下个月看看我们领导会怎样进行工作安排吧 萧然回复： 恩，这种情况就需要按兵不动了，看上面领导是怎么计划的，今年很多企业面临变革，甚至是变革不成功就倒闭的情况。萧然不喜欢进国企的原因就是积压的问题太多，沟通太困难了。 浅井：我是小兵，当然按领导交办的工作进行，只是想有一些自己的思路和意见。 | 
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发表于 2012-5-8 14:05:37
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