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项目策划：劳动派遣

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[LV.4]偶尔看看III

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电梯直达

楼主

发表于 2012-4-9 16:16:04 |只看该作者 |倒序浏览

上海凌鼎公司成立于 1999 年，是一家中英合资、专门从事太阳能、地热能的新能源高科技企业，现已成为国内主要的研发新能源企业，随着新能源技术的迅猛发展，公司面临日趋激烈的竞争。公司中除了骨干研发人员外， 70% 以上都是一线工作人员，显然，经验丰富、责任心强的操作工人是公司的关键成功因素之一。

2005 年公司曾遭遇一次资源、资金不足的危机。危机过后，为实现更加灵活的用工形式，降低部分用工成本，对于工作内容单一且替代性高的一线操作岗位，公司引入了劳务派遣的用工形式，并持续至今。

在引入初期，这样的用工形式带来了预期的效果。可随着派遣员工比例的不断扩大，逐渐产生了一些负面的影响。公司对于正式员工和派遣员工从事着同样的工作，但涉及一些具体的福利项目时，正式员工可以享受而派遣员工不能享受。另外，公司对一线员工实施“宽带”薪酬，即操作工的薪酬层级少，但各层次之间级差大，公司根据他们的年度业绩评价级别来决定薪酬调整。奇怪的是，老员工基本是年年优秀、年年涨薪，而新入职的员工却业绩表现一般，更多时候是小幅涨薪甚至没有涨薪，可谓是“同工不同酬”。

步入 2010 年，随着市场的回暖，公司的经营形势也日趋好转，为完成工作，急需一线工人加足马力、全力冲刺。员工想请假休息，却很难的到批准，如果哪个一线员工提出异议或不满，他的月度考核结果就可能遭受损失。结果，一线员工的离职现象不断涌现，离职问题的严重性，甚至超过了危机之前。 2010 年一季度，一线员工的离职率月均达 3.6% ，并呈逐步上升趋势，在 3 月份竟高达 7.16% 。而且，离职员工大多集中在入职不足 1 年的新人，造成了公司生产现场人员结构的失衡。

近年来新入职员工的高离职率，已经导致当前工作年限 1-2 年的操作工人基本断档。长此以往必将导致人员结构失衡更加严重，威胁到公司的高效运转。

问题：

1、假如你是上海凌鼎公司的人力资源总监，请你分析本公司一线员工离职率的主要原因。

2、请提出解决上海凌鼎公司一线员工离职率的对策建议。

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沙发

发表于 2012-4-10 16:35:50 |只看该作者

在解决这两个问题之前，需要摸清以下几个问题：8 f( _" @7 [1 y( {+ n' y
1.劳务派遣员工的使用。即文中提到的劳务派遣人员是否依然是在临时性、辅助性和替代性岗位上，还是已经由这些岗位逐渐扩大到其他岗位？
, E7 A2 ?. X+ h" K0 {2.同工同酬。很明显，正式员工和派遣员工之间除了用工形式的差别，在实际工作产出方面理论上不会存在较大的差异。基于此，同工同酬的原则并没有贯彻。这就造成了派遣员工“低人一等”的现象。
. g" M8 _# o& M' b+ Z3.年度业绩评价问题。或者业绩评价本身设计有问题，或者操作有问题。不然，不应当出现老员工总是优秀，新员工表现一般的结果。
. Z, h' w) U8 u4.宽带薪酬的问题。相对而言，一线员工的工作不需要也没有太大的自主权，只需要按部就班操作就行了。宽带薪酬不适用于劳动密集型企业的。尤其是在各层次之间差异很大的情况下，加之业绩评价存在问题，宽带薪酬的激励作用已不复存在。
# V6 }6 k+ e# _9 f9 ~/ r' K文中提到离职的一线员工大多为入职不到一年的新人，离职原因最好能够同离职人员沟通，了解他们的想法。作为案例分析来讲，可以从以下几个方面入手分析离职原因：& {9 q/ y7 C: t  S! q8 ^4 j+ K
1.是否有同事同新员工沟通过业绩评估的问题。, J& F# N' }& R, O% O  c, b
2.年度业绩评估问题。! @9 {6 A+ b; d  t9 {5 G  k
3.月度考核问题。仅仅因为对请假问题异议就导致月度考核受损失，这说明月度考核存在很大的随意性。将绩效考核当作了奖惩的工具。  F" e" r" _# X/ [
4.同工不同酬问题。对于新入职的员工，前几个月的同工不同酬他们或许会想是因为自己是新人，各方面还不熟练，所以存在接受的可能。但随着时间的发展，一旦他们正确认识到这个问题，并且认为没有改观的可能更可能离职。而且，对于一线人员来讲，对其价值的肯定更集中在薪酬水平方面。2 }; y* w+ S2 J5 @8 K
对策建议：9 m; S4 D- l& K9 M4 P' E
1. 审视公司的业绩评估制度和月度绩效考核体系。
2 o! M! ]) b/ F2 `2 w1 Z: E2. 保留关键员工。
) O  f3 N7 Z/ B0 _3. 打通派遣员工向正式员工转变的通道。- ]. q5 X6 r  K2 _) H
4. 改革薪酬体系。% x: p- M6 m9 V6 n: q