[高端HR论道] 避免“不拉马的士兵”

一、公司背景

新宇信息公司成立于2000年，是一家提供电子商务基础建设产品、解决方案和服务的高新技术企业。该公司不仅是国内著名的IT产品分销商，同时也是国内较大的IT服务提供商，其业务范围涵盖局域网、广域网、无线网、域网及宽带接入网等领域，产品线包括面向企业级骨干网和城域网的路由交换机、智能交换机、路由器、网络安全产品、宽带接人产品、无线局域网产品、网络管理系统、认证计费系统等产品系列。新宇信息公司综合市场发展、户需求及自身能力，围绕客户需求调整业务布局，致力于供应链管理服务、值服务和IT服务三大竞争领域，以全面的产品、先进的技术与综合的服务，满足客户多样化的需求。

目前，新宇公司有18个部门，450多名员工。各个部门的经理主要是通过外部招聘或是内部重组时的人员调配而来，管理经验丰富。员工的年龄也比较年轻，知识层次比较高。

二、公司的现行管理状况

由于企业目前正处于高速发展期，在各方面也暴露出不少问题。     

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新宇公司目前存在的首要问题是，随着公司业务的不断扩张，人员非常紧张，各部门存在一人兼多职现象。作为一个新企业，仅2003年上半年公司组织结构就调整过3次。因时间仓促，导致部门之间的职责划分不清，有一定的工作重叠，各部门之间不时出现互相推委的现象。尤其是技术中心，这方面的问题相当突出。技术中心是为了给事业部集成项目提供技术支持而成立的部门，该中心的经理梁明是公司招聘来的高级人才，他毕业于清华大学，并有多年的研发经验，是一个难得的技术人才，但由于一直从事技术工作，所以缺乏管理经验。

第二个问题是，技术中心分派工作有很大的随意性。在接到事业部的申请后，分派任务没有统一的原则，只要技术方向上沾边，基本上是看见谁就派谁去。大家掌握了这个规律，一些责任心不强的工程师就躲着领导，领导看不见时就得清闲，不做事；而有一些工程师却经常处于忙碌状态。工程师们忙闲不均，其表现并不对其收入、奖惩有什么影响，干多于少一个样。这样的状态，管理者是得不到信任的，面对的只是大家审视的眼光。

第三个问题是，工程师各自为政。由于没有明确的工作任务要求，工程师们都按照自己的理解来工作，大家好像都很忙，可是包括经理在内，却都常常不知道自己在忙些什么，到有了任务来的时候，就会经常面临无人可派的情况。而且，由于二级部门按照不同技术方向划分较细，比如，当时的二级部门就有400和ATM部门、6 000部门、网络部门、HP/SUN等部门，有些可做可不做的任务就常常分配不下去。梁明经常会听到这样的话：“这不是我的工作。”面对这种情况，梁明感到非常困惑。

此外，公司还存在着工资制度不规范的问题。高新技术行业以前是高工资领域，近来工资也略有调整，以适应竞争。公司拟通过规范工资制度，进一步明确员工的岗位职责，从而调动员工的工作积极性。

针对上述问题，公司总经理决定请外部的咨询专家进行研究和解决。专家小组通过走访大量的员工，对公司的各种文献资料进行详细分析，最后，专家认为：上述问题的实质是职责不清，包括对部门和工程师两个层次的职责要求都不清楚，他们不知道自己应该做什么。同时，现行工程师们所做的事情也没有一个统一的衡量标准，由此互相攀比、互相推委的问题就难以避免。上述弊端的根源在于缺乏完备的工作分析与明确的岗位评价。

三、解决问题的对策

为此，专家和各个部门经理一起探讨部门的岗位设置问题，力求使之科学合理。在确定岗位后，开始发动全体员工对已确定的岗位进行描述，在专家指导下制定职位说明书。通过职位说明书，明确了部门中每位员工的职责权限及所需资格条件。实行岗位责任制，制定岗位责任书，使工作具有客观、公正的衡量标准。具体采取了如下三项重要的举措：

（一）重新划分二级部门

只设两个技术部门，保留网络部，将技术上有共通点的400和ATM部门、6 000部门、HP/SUN等部门整合为一个主机部，模糊各技术类别的界限，有些可做可不做的任务分配不下去的问题基本就可以解决了。

（二）进行完备的工作分析

通过与公司高层的沟通，决定建立工作分析小组，由人力资源部及一位人I资源专家共同负责整个工作分析计划的进行。

1．工作分析的准备

首先明确工作分析的目的：将部门的工作职能分解到各个职位，明确界定各个职位的职责与权限，确定各个职位主要的工作绩效指标和任职者基本要求，为各项人力资源管理工作提供基础。

对现有资料进行研究，选定待分析的职位。因为此次工作分析是整体性的，所有职位均为样本，若同一职位任职者较多，则由人力资源主管、专家与直属主管依据职位的工作内容与重要性决定参与分析的人数。

工作分析方法以问卷法为主，工作日志、面谈法和现场观测法为辅的方式进行。公司员工共有400多人，职位计有100多个，因考虑到成本及时间因素，为使资料收集较为容易及避免占用太多的员工工作时间，况且公司员工的学历均在大专以上，在工作分析问卷填答上只要稍加说明，并不会有太大问题。因此，采用问卷法。为避免问卷法可能造成资料收集的不足或有误，后续的观察和访谈仍是必要的。在观察和访谈中针对各职位进行二次确认，并与主管讨论员工的晋升发展路径。

2．工作分析的实施

召开员工会议，进行宣传动员；对参加工作分析工作小组的员工进行培训；制定具体的调研计划并记录工作日志。

发放工作分析问卷。在进行各部门的工作分析问卷发放时，先集合各部门的各级主管进行半小时的说明，说明内容有工作分析目的、工作分析问卷填答及问题解答，并清楚告知此次活动的进行不会影响到员工的现有权益。确定各主管都明了如何进行后，由主管辅导下属进行工作分析问卷的填答。

问卷回收及整理。对于回收的资料，首先必须检查是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、重叠或冲突之处，若有，便由工作分析人员与人力资源专家进行讨论，判断是否对此任职者或其主管进行面谈或现场观察，以确认资料收集的正确性。

3． 工作分析的结果

资料整合分析后，撰写成职务说明书初稿。职务说明书初稿完成后，由分析人员分别与各部门主管进行面谈，以确定整理的内容维持原意，并对于疑虑之处加以澄清及做进一步的确认，最后进行职务说明书的修正。

令专家和公司管理层惊讶的是，在职位说明书拟就后，工资、考核制度尚未制定和实施，管理层和员工的积极性和工作的顺畅程度就有了很大的提高。通过这次改革，首先明确了各部门、各岗位的职责，有效地解决了部门职责重叠现象，当然也包括互相推委的现象，同时也为公司的未来发展奠定了坚实基础。该公司目前比较大的问题就是人员紧张，而这次咨询得到的职位说明书企业未来招聘奠定了基础，设立了科学的任职资格，方便了人力资源部的招聘工作。

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（三）实行岗位责任制

主要针对技术中心存在的问题，人力资源专家与梁经理共同研究制定了岗位责任书。岗位责任书主要包括：工作量、客户满意度、岗位要求的其他工作、技术发展。工作量和客户满意度由客服部统一提供，保持数据源一致。有了工作量的统计，工作多少知道了；有了客户满意度的数据，工作的结果知道了；关于技术发展，规定工程师每季度交一篇论文，成立评审委员会打分；岗位要求的其他工作由部门经理直接打分。

刚实施岗位责任制的时候，梁明也是忐忑不安，不知道结果会怎么样。但是，因为认识到管理中的种种困难，认识到改变的迫切性，当时还是坚定不移地大力推行。岗位责任制推行后，令人振奋的是，大部分工程师对此都是认同的。大家都希望有一个客观公正的标准，对自己的工作进行衡量，都希望自己的价值得到承认。

岗位责任制并不是孤立的，还实施了配套的各项措施。比如，上岗实行双向选择，这就隐含了一个前提：对岗位责任认同，才会选这个岗位。工作量和客户满意度的统计，使统一的量化标准易于接受；各项工作流程的建立，使大家的工作方式、方法得到了统一，工作效率和客户满意度得到提升。这些对岗位责任制的顺利实施都提供了保障。

实施岗位责任制的最重要的贡献，在于将对人不对事的管理，转变为对事不对人的管理，这种客观、公正的环境，使工程师的心态发生了积极的转变。对此，梁明颇有感慨地说：“在此之前，工程师们都是和其他工程师攀比，都觉得自己做得多。实施了岗位责任制后，大家都和岗位比。再也没有工作分配不下去的情况，我的威信也提高了。”岗位责任制也为考核提供了可以衡量的统一标准，在考核的时候，就优劣自分了。在2004财政年度每季度临近考核的时候，都有人辞职，而他们往往都是能力不够、责任心不强的人。

在整个过程中，员工参与咨询，管理层高度重视，加上规范和专业化的操，职位说明书现在已成为员工守则的一部分，通过岗位责任制的推行，技术中心有了“统一的语言”，遵从的是同样的工作准则。通过这次改革，给企业带来了明显的经济效益。