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A公司的张总经理正忧心忡忡，他实在不知道该从哪里下手才能扭转目前的被动局面。; O2 N" G$ a+ v8 L; D9 A& V
市场一直低迷，许多企业的业绩都在衰退，库存不断增加，自己管理的企业也不例外。
: s' K8 @. z8 a6 ^- L! D6 P4 t0 |/ F 张总经理只好召集各部门主管来开会讨论，想听听各部门有什么好的建议或对策。0 v0 Y$ _$ k/ z8 l$ `
市场是公司对外的窗口，首先由市场部经理发言。他说，“最近订单减少，推销不利，主要是因为产品的报价太高了，客户纷纷吵着要求杀价。因为我们的几个主要竞争对手报价都比我们低。因此，我建议应该降价一成以上，这样我们的产品才可能有竞争力。”
! _1 E$ x/ w% f+ s$ l* r! ?1 R- Y/ V “对了，”他补充说，“另外，有些客户对产品质量也有些抱怨，有些已经卖出去的产品被客户给退回来了，所以呢，还应该提高产品的质量水平。”* E4 V( v/ x9 u0 m; v
“同时，”看来市场部经理意犹未尽，“公司在交货期控制上也有些问题。有些有购买意向的客户对我们的价格还可以接受，但一听到交货期是接单后30天之后，就把订单转给别的公司做了。”
. Z$ P: I" D- [6 v 市场经理一口气提了“价格”、“质量”、“交货期”三个问题，说实话，每一项或多或少都触及公司的软肋。
2 _4 B5 }$ R( Z ~张总经理脸上没露声色，心里却不由得叹了口气。他说：“其他相关部门的经理都谈谈自己的看法吧。”
. x: ^. o7 k: [ 财务部经理接了话茬：“目前的产品价格已经没有太多利润了，如果再降价一成，就只能是亏损了，除非成本可以再降低。”, B. E) S \1 I9 h
品质部经理本来没想发表意见，刚才听到市场部经理谈到产品的质量问题，心想自己也得表达一下意见。他说：“咱们公司的质量虽然不敢自夸是十全十美的，但比起同业仍不至于太差，而这几年一直在高一些质量改善的活动，全公司都在抓质量问题。ISO9000人证不是也通过了吗？所以，要说我的意见，还是趁现在不景气的时候，多加强人员的教育和培训，特别是各级管理人员的质量意识，因为质量关系到全公司每个人嘛。从提高员工的质量意识和技能入手，来提高产品质量。”! ^& ^, J% O- N6 R! ?
生产部主管早就对“交货期”的问题憋了一肚子话要说，没等品质部经理的话说完，他就接过来了。“我们已经是竭尽所能了。一方面生产的东西堆在库里，一方面不断要我们生产新东西。要知道，过去的交货期可不是30天，而是两个月啊！叫我说，关键问题就是抓住瓶颈，而瓶颈不在我们这里。如果，如果市场预测的准确性再高一点，缺料的情况再改善一点，生产计划再提前一点，交货期就有可能再缩短一点。实际上，我们的人手，设备，模具，原材料，都是问题。大家都知道的，就这么回事。”9 _2 [& }) E' k& E
计划部经理一听马上就着急了，“说我们的生产计划有问题，这是不公平的。我们何尝不想能把计划早一点定出来，可是，大家都知道，市场部的单子根本不给你时间，订单回来马上就要拿货，我们只能疲于应付。哪有什么计划，纯粹就是在完成指定的命令。”
5 K5 y$ l B4 s0 H “我同意计划部的意见。”采购部经理接了下去。“计划部确实有他们的难处，订单要的急，他们没有时间去做什么计划。所以，我们采购部也就无法满足生产任务的要求。关键还是市场预测的缺乏，我们完全是被动地应对客户的要求。当然，市场部也有他们的难处，要满足客户的需求嘛。”
8 G o0 m, n4 @" F 各位部门经理都说完了，张总心里可乱了。他想：没错啊，各部门似乎都在尽力，而且表现也比以前好。可为什么业绩上不去呢？而且还互相抱怨。究竟怎么才能更好地进行市场预测，理顺生产和销售的关系，使我们的生产和计划不至于被动应对呢？生产部刚才提到的瓶颈确实值得关注，可瓶颈究竟在哪里呢？怎么好象到处是瓶颈、处处卡脖子、互相扯皮呢？难道就没有办法了吗？
5 t/ _, x2 n& G; K" u V; F 一直没有吭声的总经理助理看到张总犯难了，他出了个主意，“现在因为订单少，生产及办公室的工作量也都不饱满。张总，我们为什么不借此机会进行企业改造呢？先把人力精简下来，多余的人和那些相对不重要的人员另行安置一下，不就可以降低成本了吗？”- O. C3 Y2 G, Y9 @: v
生产部经理听要裁人，脸色不由得就往下沉。他说：“若非万不得已，最好还是不裁人。本来我们的人手就不够。现在生产任务不饱满只是暂时现象。而且，如果裁人的话，可能会导致劣币驱逐良币。”- n1 }; y' q) F9 p; K: B1 l- [
有人没有听明白他的话，“你什么意思？”- M- b- \9 l1 m" o& z
生产部经理马上解释，“我的意思是培养个好人才不容易。就我们生产部来说，真正能在生产线上成为主力的就那几个人。对于这些骨干，虽然可能不在裁人的名单里，但我们一旦裁人，就会影响他们对公司的忠诚，或者一听到风声，他们就先跳槽了。有本事的人不怕流动，现在流行的就是跳槽。结果，该走的人走不了，不该走的人走了。肯定造成整个公司的士气低落。也不利于张总一贯倡导的感情留人。”8 S9 J7 v d0 x' i& y4 E2 O
提到士气，市场部经理好象也有同感，“现在因为市场需求不强，所以我们的业绩不好，市场人员的士气也很低落，这个时候需要给他们打气，而不是泄气啊！”
3 K0 f2 {( w% f' k 张总经理看到几位部门经理都提到这个问题，就转向市场部经理，“那你说，怎么才能振奋市场人员的士气呢？你采取过什么措施吗？”
: A T* J C1 ~ A0 S3 g 市场部经理一听张总将军了，心想，豁出去算了，放开说吧。“公司要想提高业绩，最直接的就是鼓励一线的市场人员。因此，我建议给市场人员发放业绩奖金，按照订单金额的多少，给市场人员提一个百分比的奖金。我了解其他公司都采用提成的方法，就我们是固定工资，一线人员意见很大。”
0 m) Q% O: D9 | 张总想打破砂锅问到底，接桌问：“那你认为奖金给多少才合适呢？”市场部经理其实对这个问题已经想了很久了，回答几乎是脱口而出：“最少不低于4%，按照订单的金额和整个月的业绩来计算。”
7 c; ^: I. X9 A 这下可好了，会议室里一下子炸了锅。开会的几个部门经理立刻提出异议。大家七嘴八舌，表达的意思一样：市场部能否拿到订单，不只是一个部门的事，不是你们的业务员的功劳，而是公司全体员工努力的结果，不能只厚待一个部门，要提，大家都要提。何况，以前没有奖金的时候，业绩也不坏。奖金不是根本问题。按照刚才生产部经理的说法，瓶颈根本就不在这里。
' K: H5 t. l0 J V 一时间，大家热火朝天地议论开了，该不该给市场人员奖金，如果要给，该给多少比较合理，其他人员怎么办，等等。) T# T# F% C- r- \2 f
眼看会议时间要延长，而且讨论了半天也没有一个结果，张总经理有点恼火。但他也没有想好办法。只要宣布：“会议暂时到此，由助理整理一下会议纪要发给大家。每个人回去后再好好想一想，另外再找时间召开专门会议进行讨论。”
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! `9 l# h; K: r5 W, n; a& w讨论题：
3 b Q4 D% o; }1、你认为这次会议存在什么问题？导致这些问题的原因是什么？
* y/ [8 o7 L9 C2、从沟通的角度看，这次会议的可取之处和不足之处是什么？应如何改进？! m# s# o% _/ U9 Q; d8 Z& B2 Y
3、你认为A公司面临的问题的关键在哪里？ |
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发表于 2005-4-21 15:21:00
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