情景管理案例：总经理的困境

三面红旗

A公司的张总经理正忧心忡忡，他实在不知道该从哪里下手才能扭转目前的被动局面。 & G' d, x) k; Q. z1 Y. H 市场一直低迷，许多企业的业绩都在衰退，库存不断增加，自己管理的企业也不例外。 张总经理只好召集各部门主管来开会讨论，想听听各部门有什么好的建议或对策。 7 v) ?' N- m3 p( F 市场是公司对外的窗口，首先由市场部经理发言。他说，“最近订单减少，推销不利，主要是因为产品的报价太高了，客户纷纷吵着要求杀价。因为我们的几个主要竞争对手报价都比我们低。因此，我建议应该降价一成以上，这样我们的产品才可能有竞争力。” “对了，”他补充说，“另外，有些客户对产品质量也有些抱怨，有些已经卖出去的产品被客户给退回来了，所以呢，还应该提高产品的质量水平。” “同时，”看来市场部经理意犹未尽，“公司在交货期控制上也有些问题。有些有购买意向的客户对我们的价格还可以接受，但一听到交货期是接单后30天之后，就把订单转给别的公司做了。” . G9 l# |) D( s5 W; ] 市场经理一口气提了“价格”、“质量”、“交货期”三个问题，说实话，每一项或多或少都触及公司的软肋。 张总经理脸上没露声色，心里却不由得叹了口气。他说：“其他相关部门的经理都谈谈自己的看法吧。” 财务部经理接了话茬：“目前的产品价格已经没有太多利润了，如果再降价一成，就只能是亏损了，除非成本可以再降低。” 6 `7 a/ [2 J( V& }, e+ | 品质部经理本来没想发表意见，刚才听到市场部经理谈到产品的质量问题，心想自己也得表达一下意见。他说：“咱们公司的质量虽然不敢自夸是十全十美的，但比起同业仍不至于太差，而这几年一直在高一些质量改善的活动，全公司都在抓质量问题。ISO9000人证不是也通过了吗？所以，要说我的意见，还是趁现在不景气的时候，多加强人员的教育和培训，特别是各级管理人员的质量意识，因为质量关系到全公司每个人嘛。从提高员工的质量意识和技能入手，来提高产品质量。” $ z( h, A0 d. W生产部主管早就对“交货期”的问题憋了一肚子话要说，没等品质部经理的话说完，他就接过来了。“我们已经是竭尽所能了。一方面生产的东西堆在库里，一方面不断要我们生产新东西。要知道，过去的交货期可不是30天，而是两个月啊！叫我说，关键问题就是抓住瓶颈，而瓶颈不在我们这里。如果，如果市场预测的准确性再高一点，缺料的情况再改善一点，生产计划再提前一点，交货期就有可能再缩短一点。实际上，我们的人手，设备，模具，原材料，都是问题。大家都知道的，就这么回事。” 计划部经理一听马上就着急了，“说我们的生产计划有问题，这是不公平的。我们何尝不想能把计划早一点定出来，可是，大家都知道，市场部的单子根本不给你时间，订单回来马上就要拿货，我们只能疲于应付。哪有什么计划，纯粹就是在完成指定的命令。” “我同意计划部的意见。”采购部经理接了下去。“计划部确实有他们的难处，订单要的急，他们没有时间去做什么计划。所以，我们采购部也就无法满足生产任务的要求。关键还是市场预测的缺乏，我们完全是被动地应对客户的要求。当然，市场部也有他们的难处，要满足客户的需求嘛。” 9 @5 p: A+ ?' G @ T# S2 R( h+ P 各位部门经理都说完了，张总心里可乱了。他想：没错啊，各部门似乎都在尽力，而且表现也比以前好。可为什么业绩上不去呢？而且还互相抱怨。究竟怎么才能更好地进行市场预测，理顺生产和销售的关系，使我们的生产和计划不至于被动应对呢？生产部刚才提到的瓶颈确实值得关注，可瓶颈究竟在哪里呢？怎么好象到处是瓶颈、处处卡脖子、互相扯皮呢？难道就没有办法了吗？ + U1 Y5 ?( J) d+ c& `- B# p 一直没有吭声的总经理助理看到张总犯难了，他出了个主意，“现在因为订单少，生产及办公室的工作量也都不饱满。张总，我们为什么不借此机会进行企业改造呢？先把人力精简下来，多余的人和那些相对不重要的人员另行安置一下，不就可以降低成本了吗？” 生产部经理听要裁人，脸色不由得就往下沉。他说：“若非万不得已，最好还是不裁人。本来我们的人手就不够。现在生产任务不饱满只是暂时现象。而且，如果裁人的话，可能会导致劣币驱逐良币。” 7 F$ I0 o/ N, u 有人没有听明白他的话，“你什么意思？” 9 s! g( J( |( k) R# A# Q9 U 生产部经理马上解释，“我的意思是培养个好人才不容易。就我们生产部来说，真正能在生产线上成为主力的就那几个人。对于这些骨干，虽然可能不在裁人的名单里，但我们一旦裁人，就会影响他们对公司的忠诚，或者一听到风声，他们就先跳槽了。有本事的人不怕流动，现在流行的就是跳槽。结果，该走的人走不了，不该走的人走了。肯定造成整个公司的士气低落。也不利于张总一贯倡导的感情留人。” 0 a a2 o1 h% A* ]7 a/ m 提到士气，市场部经理好象也有同感，“现在因为市场需求不强，所以我们的业绩不好，市场人员的士气也很低落，这个时候需要给他们打气，而不是泄气啊！” + \ [! y% _& b* P- `- r 张总经理看到几位部门经理都提到这个问题，就转向市场部经理，“那你说，怎么才能振奋市场人员的士气呢？你采取过什么措施吗？” 市场部经理一听张总将军了，心想，豁出去算了，放开说吧。“公司要想提高业绩，最直接的就是鼓励一线的市场人员。因此，我建议给市场人员发放业绩奖金，按照订单金额的多少，给市场人员提一个百分比的奖金。我了解其他公司都采用提成的方法，就我们是固定工资，一线人员意见很大。” 张总想打破砂锅问到底，接桌问：“那你认为奖金给多少才合适呢？”市场部经理其实对这个问题已经想了很久了，回答几乎是脱口而出：“最少不低于4%，按照订单的金额和整个月的业绩来计算。” / \& v7 `2 h4 ]: h8 M- | 这下可好了，会议室里一下子炸了锅。开会的几个部门经理立刻提出异议。大家七嘴八舌，表达的意思一样：市场部能否拿到订单，不只是一个部门的事，不是你们的业务员的功劳，而是公司全体员工努力的结果，不能只厚待一个部门，要提，大家都要提。何况，以前没有奖金的时候，业绩也不坏。奖金不是根本问题。按照刚才生产部经理的说法，瓶颈根本就不在这里。 一时间，大家热火朝天地议论开了，该不该给市场人员奖金，如果要给，该给多少比较合理，其他人员怎么办，等等。 9 z) l# J/ d+ N6 D& P# [( T眼看会议时间要延长，而且讨论了半天也没有一个结果，张总经理有点恼火。但他也没有想好办法。只要宣布：“会议暂时到此，由助理整理一下会议纪要发给大家。每个人回去后再好好想一想，另外再找时间召开专门会议进行讨论。” 5 a, Q8 B9 R7 O! U3 E/ {" @ 3 a$ C2 Q% P/ Z. \3 y3 s) @0 m讨论题： 9 q+ `( f" H& O+ `% t# J1、你认为这次会议存在什么问题？导致这些问题的原因是什么？ 5 f7 X: {; i$ I3 j2、从沟通的角度看，这次会议的可取之处和不足之处是什么？应如何改进？ 3、你认为A公司面临的问题的关键在哪里？

cynthia79

要分析这个案例和回答这些问题我觉得还是有些难哦。 2 Q4 {! T& ^( x: \, U3 ?把我能想到的先说一下吧，说得不好的请红旗及路过的朋友指正和补充。 1。这个会议开了这么长时间，但并没能解决问题。我觉得各个部门似乎并没有站在公司的整体利益上去分析问题和思考怎么解决问题。都是在将责任往其他部门推。当后来话题转移到奖金上时，则更是生怕自己部门在利益上吃亏，将讨论点全集中在了奖金上而没有往深处去找原因进行讨论。 1 S; q( _' b8 j$ x6 V% N: | ( {# K8 f8 L4 ]! G9 F5 u, z% y) X2、会议中大家都能各抒己见，发表各自的看法，这点是好的，不像有些公司的会议，处于冷场状态，只有主持人一个人在讲。不足之处，我觉得缺乏一个好的引导者，并对会场讨论适当的予以控制，这个会议，让人觉得开得像一盘散沙。我觉得这也是文中的总经理的不足之处。 3、我觉得是A公司的市场部缺乏动力，因而市场人员在开拓市场过程中缺乏改变和扭转市场局面的激情。所以，追根究底，A公司面临的基本问题应该是薪酬制度和员工激励方面的问题，一是薪酬制度存在的问题使市场部员工没有感受到激励性，因而缺少开拓和创新性，不能打开市场低迷的局面。二是从会议后面讨论奖金一事的状况来看，A公司整体上对薪酬制度缺乏一定的认识，只看到或只在乎薪酬奖金的多少问题。[EDIT]用户“cynthia79”于2005-4-24 16:09:22编辑过此帖。[/EDIT]

maimapple

总经理召开会议前自己都没有充分准备，作为一个企业的老总，应该对市场把握及公司现状有全面的了解，然后找出对策，当然会上也要听取其他干部的意见，但是这个总经理明显没有主见，总经理本来就是应该是掌舵人，平时不知道都在干什么。

慕容荩忱

我想开会议不是只要提出问题就可以了的吧，而且我个人觉得这次会议基本上每哟提出一个中心的问题，所以导致了踢皮球的现象。 3 W0 _' Q2 N. G; M5 f+ R要解决好这个问题，老总先要有个谱在心中。 而且，大家好象关心的都是自己的利益，却不是整体的利益，可以怀疑公司文化出现了一定的危机！

shipman

我觉得总经理开会的时候可以这样说，鉴于目前一段时间公司业绩不佳，各部门都相互检讨一下自己的工作，看看哪些地方还需要改进，或者哪些地方部门之间衔接的不好？ - s O" h* u. a/ |$ k. ]% ^( @这样就使大家关注的焦点是在自己部门工作上，不会互相推诿，而且也会认同公司的整体利益。

我空空

问题很复杂，纸上谈点兵。 " d* h/ G. G- B$ x" M+ E0 u1、会议没有主题，主持缺乏控制能力。在第一个问题没有分析清楚的情况下，立即转入利益之争，最终导致无果而终。 # _1 V4 h" r1 V8 U: B2、问题的关键是如何将各部门的利益捆在一起，这可以在部门评估中做些工作。如将交货期涉及到的各部门工作，都作为部门评估标准，就可以减少责任的推卸。

野夕

其实，会上大家在争辩中，基本上把存在的问题都展现出来了。下面要做的，应该是针对存在的问题，安排各个部门去改正。

A大调

老总让位，我来。 没准行，没准更不行。 至少，在市场、采购、生产、计划诸环节中是可以调控和安排顺畅一些的。 3 {( b, Z& Q4 d5 N/ T记得生管流程吗？ / @& S! Q+ O% N2 l4 C学学别人。