- 最后登录
- 2016-1-28
- 注册时间
- 2008-5-15
- 威望
- 0
- 金钱
- 199
- 贡献
- 10
- 阅读权限
- 20
- 积分
- 209
- 日志
- 0
- 记录
- 0
- 帖子
- 19
- 主题
- 19
- 精华
- 0
- 好友
- 0
该用户从未签到  - 注册时间
- 2008-5-15
- 最后登录
- 2016-1-28
- 积分
- 209
- 精华
- 0
- 主题
- 19
- 帖子
- 19
|
|
战略已成热门术语，被广泛使用。企业战略则指企业为自己所确定的长远性的主要目的与任务，以及为实现此目的及完成此任务而选择的主要行动路线与方法。战略着眼于未来。它协调企业内各职能部门的相互配合关系，保证企业的均衡发展，并引导企业变革创新，适应新的变化形势。仅要制定其总体战略，还需制定各种职能战略，以配合和支持其总战略的实施。人力资源战略，与经营战略、成本战略、产品战略、研发战略一样，也是一种重要的职能战略
1 P; `* [7 Q5 b! r- _, b2 v
& P( N1 m6 o; R' Z" _2 \3 M人力资源战略 - ^7 I4 t- J# W. y
6 @5 N* ]$ h, v8 x2 J. t7 `+ ]4 A, g 它是职能战略中的一种，但企业的任何战略目标的完成，都离不开其人力资源战略的配合。表4-1列举了一些战略决策及其对应的人力资源管理措施。 # H, w$ F) x1 |1 R$ Z" [. K
$ y% Z+ R% e' E
4 I3 r& s% W+ \' j4 ]1 m; C/ {- ^
每一项战略措施所要求的人力资源管理活动，又都需精心筹划组织，以应付诸多不同的挑战与问题。表4-2以在国外环境下与当地（主国）企业合办合资企业为例，具体说明此情况。
7 X) a2 }) ?% O5 `! F- C; @" O* W4 @) @5 i# {
战略性人力资源管理
6 a$ b! _: V% Q2 Z7 ]
3 c; s' m1 Y' R 以上我们已介绍过传统的事务型人事管理向人本型人力资源管理的转变，但并不意味着后者排斥和取消了前者，因为那些事务性的人事管理工作还是要做的，只是在观念上由把员工看作被管理和控制的工具，进化到把他们看作企业最宝贵的资源与财富，不能对他们颐指气使，呼来呵去，而应尊重他们，并表4-2 建立跨国合资企业对人力资源管理活动的挑战
: }) u9 `( K+ a7 ]5 D; s' J% e人力资源管理活动挑战举例 0 C' D7 L' Z. r& D/ O- y2 c9 V
0 Q+ \' L' d Z8 F' O6 U 人员配备主国合伙企业可能认为给本地劳力提供就业比提高效益更重要提升从客国母公司派干部来充任合资公司高级领导，可能被认为是歧视和阻止本地干部提升，从而恶化双方关系 0 H! ?. |' X( g: j+ h1 F
: e- O1 c; u& _# w2 P组织的分权度
8 M# F2 G; f4 N7 s母公司对合资公司授权偏低，自主权低于期望水平而不满 , e& U5 I; d2 D% Y, p
/ }; ^' j3 g! K1 M4 E
决策
: }" x" c& t h% ?& z5 C4 ~合资各方期望与目标相左，使决策过程复杂化
- J" ~9 X$ u: L. Z- n8 \% j
9 D" {+ ^* }, Y+ {文化差距
; H1 g, _5 W6 |& T+ x. q# @
2 c5 A3 }1 e Z. V- _双方人员彼此不熟悉对方文化（价值观、规范、习惯、语言）而产生陌生感与疏离感，尤其是客国来人不适应本工作与生活环境
' T5 A; \4 ]1 q- N/ r" X9 G
8 o3 N4 y6 b5 l1 R7 [ ?# {信息沟通 " r* p" F# T9 B
5 u3 X& e) I I; r; m' ?. m0 y7 x- L语言障碍，特别是对方意图的疑虑，妨碍相互间及母公司与合资公司间信息流通
( b7 O( I4 ~; ~! [
( O+ m& B! C9 `! E奖酬制度
# B+ ?+ `$ g O. m# S( a7 X' b+ L% ~8 D9 n, S5 o1 c
外方人员与本地职工间奖酬的差距易造成不平与不满
' E" i0 \% r1 ^4 ~5 C% P# [& A& k2 O
5 b& j7 Z% f; w. P* G6 Y' n/ ?/ E* ~$ h* P! d
绩效考评
- a1 V( K1 T1 b# d) |8 k" e0 Y: @7 L0 Q. q+ g% p* u- i
a: A% R1 h/ ^+ S( S4 U @- n
双方母公司原有考绩标准与程序不同，造成合资企业中考绩的困难
! l6 i# x) h8 o( z3 `0 u" n
3 n3 K0 T" m9 ]( y! m$ q( E' [5 d# H 尽量满足他们的各种需要，从而充分发挥其主动性与创造性。但随着全球市场竞争的加剧，又出现了新的变化动向，即从人本型向战略性人力资源管理演进的新趋势。此时，原有的人力资源管理也成为传统性的了，其主要特点是，人力资源管理部门未直接参与企业的战略决策；同时，它与其他诸如生产、营销、财务、研发等职能部门是处于较隔离的地位。新的动向是要建立“整体增长型组织”，其人力资源管理部门能直接参与公司战略决策，深刻领悟公司战略意图，与其他职能部门协调一致，共同实现公司战略目标。这种组织的结构模式不那么严格，重视放权；其制度不那么正规，与其说是以控制为主，不如说是以帮助为主，使各部门能自主地胜任自己的工作，创造出一种敢于承担风险去创新的创业性文化氛围，不太强调上、下及内、外的正式关系，鼓励上、下间及与外界用户间的直接接触与交往。在这种新组织结构中，人力资源管理起着核心作用，与其他职能部门充分交往，帮助企业实现其战略目标。尽管这种战略性人力资源管理还处于探索阶段，转变中会遇到许多困难，却代表了有生命力的新生事物。
4 r2 O2 }! A* B& r. }7 C4 Q
0 P% X# U: W. m2 ]$ k) x5 r3 A7 l1 p4 y* A+ a8 H) }
人力资源管理活动挑战举例 5 K) A v. h' C
8 O( h/ Q; w5 _9 O6 u人员配备 * P/ R1 b) J7 G7 }0 X; P
$ X/ n' K7 \ k) R% A' D$ U主国合伙企业可能认为给本地劳力提供就业比提高效益更重要提升 - W0 c) T) j- O, j" ]
7 X* e9 L* q' G& c2 X E
从客国母公司派干部来充任合资公司高级领导，可能被认为是歧视和阻止本地干部提升，从而恶化双方关系 7 ^" v. z q+ B) g9 l1 o* [# |
; y. A1 F9 C- C! X# E# j7 k组织的分权度 * x8 V8 j" ~; T/ u' V4 q5 x1 S
7 {5 h% u1 |( O( l' ?/ u: S, P# c% U
母公司对合资公司授权偏低，自主权低于期望水平而不满决策
9 }* p! h2 x1 {+ f6 ?/ U' V
& H7 f- a5 { ^; N5 i$ t0 u; @& l合资各方期望与目标相左，使决策过程复杂化 * @' r1 I2 y a( P4 O
6 R& d/ l- Q+ X8 j U" i% Q
文化差距 ' X ^; `, k; a
. n- I; a9 K- @. L2 }+ o* J 双方人员彼此不熟悉对方文化（价值观、规范、习惯、语言）而产生陌生感与疏离感，尤其是客国来人不适应本工作与生活环境信息沟通语言障碍，特别是对方意图的疑虑，妨碍相互间及母公司与合资公司间信息流通。
9 q; g; H; b. z( ]4 \' e) Z6 g0 Z7 d9 B
奖酬制度 6 e3 z% h; k8 O. K: B
8 Z5 x, N% P, d; {& A) z
外方人员与本地职工间奖酬的差距易造成不平与不满 |
|
窥视卡
雷达卡
发表于 2008-9-22 11:27:00
转播
淘帖
分享
收藏
支持
反对
@朋友
提升卡
置顶卡
沉默卡
喧嚣卡
变色卡
千斤顶
显身卡
