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[分享] 绩效游击队教材《本地化方法及其运用》

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电梯直达

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发表于 2009-6-7 15:57:00 |只看该作者 |倒序浏览

绩效游击队教材

《本地化方法及其运用》

引子：水库模型

第一部分 本地化方法的产生

第一章三条道路

第二章实施的限制

第三章产生和演变

第二部分 本地化方法的分析

第四章设计方法：郎中模型、6个子系统

第五章实施方法：内部咨询、种玉米理论

第三部分 本地化方法的运用

第六章在销售部门的运用

案例1：办事处的绩效问题

案例2：客户服务的绩效问题

案例3：工艺单证的绩效问题

第七章在生产部门的运用

案例4：机修车间的绩效问题

案例5：生产车间的绩效问题

第八章在研发部门的运用

案例6：项目组的绩效问题

第九章在质量部门的运用

案例7：小样工的绩效问题

第四部分 本地化方法的扩展

第十章本地化矩阵

第十一章与相关理论的衔接

附录：

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沙发

发表于 2009-6-7 15:58:00 |只看该作者 |楼主

回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》

前言辩证法：刻舟求剑有一个楚国人出门远行。他在乘船过江的时候，一不小心，把随身带着的剑落到江中的急流里去了。船上的人都大叫：剑掉进水里了！　　这个楚国人马上用一把小刀在船舷上刻了个记号，然后回头对大家说：这是我的剑掉下去的地方。　　众人疑惑不解地望着那个刀刻的印记。有人催促他说：快下水去找剑呀！　　楚国人说：慌什么，我有记号呢。　　船继续前行，又有人催他说：再不下去找剑，这船越走越远，当心找不回来了。　　楚国人依旧自信地说：不用急，不用急，记号刻在那儿呢。　　直至船行到岸边停下后，这个楚国人才顺着他刻有记号的地方下水去找剑。可是，他怎么能找得到呢。船上刻的那个记号是表示这个楚国人的剑落水瞬间在江水中所处的位置。掉进江里的剑是不会随着船行走的，而船和船舷上的记号却在不停地前进。等到船行至岸边，船舷上的记号与水中剑的位置早已风马牛不相及了。这个楚国人用上述办法去找他的剑，不是太糊涂了吗？　　他在岸边船下的水中，白费了好大一阵工夫，结果毫无所获，还招来了众人的讥笑。　　这则寓言告诉我们，用静止的眼光去看待不断发展变化的事物，必然要犯脱离实际的主观唯心主义错误。一、本书的研究本书是关于绩效管理实施的一本方法论。它从实践的角度，总结了如何克服以联想为代表的第一代绩效管理体系的缺陷，取而代之以第二代绩效管理系统。这种系统，建立在对企业的上道工序-本工序-下道工序的内部客户关系的认识上，以及在如何卷入内部的利益相关方以推动预期变化上。我们把这种上道工序-本工序-下道工序的关系称为微观价值链，把卷入内部的利益相关方称为微观变革。它把以往从宏观层次研究的企业的运营和变革两大主题，转移到微观层次进行了解剖。是对生产关系促进生产力这个辨证法的新的诠释。学术界习惯于把西方管理思想引入中国企业的过程，叫“本土化”。但因中国地域辽阔，企业的体制、规模、阶段不尽相同，简单的本土化概念难以深入。本书因其案例发生在浙江省内的几个地区，对不同问题进行了具体情况具体分析，总结出了一套更加适用浙江本地的民营企业的绩效管理实施的方法，故取名《绩效游击队教材：本地化方法及其运用》。本书有它适用的范围，也有它的局限性。它更适用制造业，但对金融、房地产、IT等行业也许适用性不大。它更适用价值链上的不同环节的代表性岗位，对公司、职能部门的绩效考核也许适用性不大。它对中高层的经理人员的考核也许适用性也不大。这些领域自有其他方法。本书要推荐的重点，是关于绩效管理的一套方法，而不仅仅是泛泛的知识。我们把绩效管理看作是由质量管理（ISO体系）、流程改造（BPR）、信息化（ERP）、人力资源管理（KPI）等不同流派共同关注和研究的交叉领域，而不仅仅是人力资源管理的一个分支。因此，我们注重的是博采众长和综合运用，而不是片面的坚持门户之见。从企业的需求来看，绩效管理应包括设计和实施两个层面，缺一不可。设计阶段，就应该提前考虑到实施的具体环境和条件限制，而不是停留在方案的完美性。实施阶段，就应该在方案框架的指导下，采取内部咨询项目的方法，进行过程控制，并根据随时出现的情况进行变通。缺乏系统观指导的实施，难免显得零散和不成体系，难以奏效；而缺乏实施导向的设计，常常脱离实际，难以驱动业务。这符合辨证法的矛盾规律。本书把探讨的企业限定于中小型的民营企业，尤其是制造业。这是因为，民营企业通常对实施的有效性有着强烈的要求，同时，民营企业却普遍存在对实施有效性的不利条件，包括陈旧观念、经验主义、利益冲突和管理基础缺乏这四个方面的限制条件。过于先进的理念和方法，在民营企业发展的早期，照搬照抄，被证明是失效的。但不借鉴其他企业行之有效的理念和方法，停留在早期的粗糙管理上，又无法促进后期的发展。因此，认识到民营企业在不同阶段的条件限制，并对方案进行改造和嫁接，具有重要的现实意义。本地化方法，正是类似“从群众中来，到群众中去”的毛泽东思想，是源于我们在制造业的多年实践探索，总结出的一套实施方法论。它源于制造业，又主要运用于制造业。

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板凳

发表于 2009-6-7 15:58:00 |只看该作者 |楼主

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二、分析框架本书从方法的产生、分析、运用、扩展四个层次作为分析框架，共分四部分，11章。第一部分是本地化方法的产生。包括了三条道路、实施的限制、产生与演变。第二部分是本地化方法的分析。包括了设计方法的郎中模型和6个子系统，实施方法的内部咨询和种玉米理论。第三部分是本地化方法的运用。包括生产、销售、研发、质量四个部门的7个案例。第四部分是本地化方法的扩展。包括本地化矩阵和相关理论的衔接。最后通过附录，介绍了绩效管理的解读--江湖观点，绩效管理的体验--操作过程，绩效管理演义--一个小兵的视角。三、研究方法本书采用了案例研究。基于每个案例问题表现的不同症状，面临条件的复杂多变，解决思路的共同点与差异之处，微观变革中心理学运用的微妙之处，只有案例研究的方法，才能深入。只有真实的经历过，才能有真实的体验，和共鸣。本书的案例均为作者亲身经历裁剪。本书重点案例分布于价值链的不同环节。每个案例均采取了一样的结构：诊断：如何理解业务和内部客户需求。处方：如何设计产品和服务。服药：如何实施方案。复诊：如何跟踪方案。四、本书的收获阅读本书后，你可能将有如下收获：对绩效管理将有全新的认识。掌握本地化方法的精华。对案例演示的问题背景、诊断方法、条件限制和方法运用有深刻印象。接触到可操作的表格及其解读。掌握表格填写和使用的技术和经验。掌握内部咨询的推动方法。体验到心理学的运用。五、本书的读者本书的适合HR新兵阅读。你们阅读武欣写的《绩效管理实务手册》作为入门教材，它非常好的介绍了联想为代表的绩效考核体系的知识。但阅读本书，可以使你知道弥补联想体系的另外一种不同的方法。本书也适合资深HR阅读。你们既熟悉以联想为代表的绩效考核体系，也为它所困惑；你们已经阅读了更多的诸如平衡记分卡等关注高端的宏观思想和高新技术，也与外部咨询机构有过或喜或忧的合作，但阅读本书，可以帮助各位，采用内部咨询的项目推动，象土行孙一样，深入到价值链的不同环节，进行方案的嫁接与改造，取得新的成效。本书也适合高管阅读。因为它以小见大，通过数据采集，打通了HR与业务的联系，改变了HR以往浮于表面、脱离业务的倾向。综合运用包括指标、目标值、规则、数据采集、激励机制、培训推广组成的因果关系，可以使绩效管理象杠杆一样橇动业务的发展。本书也适合IT经理阅读。本书通过数据采集这个EXCEL技术，让IT经理的幕后工作变成前台的闪光思想。积极的介入内部咨询项目，可以使IT部门也成为橇动业务发展的一个部门，IT经理也将有更大话语权和个人发展前途。

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发表于 2009-6-7 15:58:00 |只看该作者 |楼主

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引子：水库模型老子很早以前说过：“道可道，非常道”。意思是有些事情是很难说清楚的。绩效管理也是这样一个众说纷纭的话题。绩效管理通常以更为通俗的说法出现，就是叫“绩效考核”，学术一点叫“绩效评估”，这些年开始流行叫“绩效管理”，以示与传统思想的区别。以前的书里，作者通常是画一张表，分别列出绩效考核和绩效管理的不同点。我想换一种表达的方法，通过一个虚拟的故事来区分绩效考核与绩效管理的不同思路。故事梗概：这个故事发生在舟山群岛，海岛的特点是缺水，所以水资源是一个稀缺的资源，存在着很多机会。在一个镇里，有一个捉乌贼出身的暴发户，做了一个不大不小的老板。他和镇长的关系特别好，通过一定的关系，承包了镇里的一个水库。他的战略就是通过卖水来获得收益。由于他自己没有时间来亲自管理这个水库，开始的时候，出于天然的信任关系，他请他的老娘舅来帮助他看管水库，并给他一个头衔，叫水库主管。这个岗位的工作职责是确保水库的水位维持在一定水平。刚开始的时候，一切都很简单。他给老娘舅每个月600元的工资。老娘舅住在水库边搭建的木屋里，有事没事，听听收音机，日子过的也清闲。隔三岔五向外甥老板汇报一下水库的水位情况。这时候的管理停留在口头阶段，工资是口头的承诺，也没有薪酬协议，工作汇报也是口头的，也没有书面的计划或考核。可是时间一长，家族企业的弊端就暴露了。老头子晚上耐不住寂寞，有时间晚上就溜出去喝酒或搓麻将。结果一段时间下来，水库的水位不知不觉就下滑了，虽然没有到水落石出的地步，但落差还是很明显的。外甥老板有一次夜间查岗的时候发现了这个问题。有了问题就要解决。外甥老板与老娘舅做了一次工作面谈，准备采取一些改进措施。基本的思路是决定引入绩效考核。联想到别的水库都流行用画有刻度的竹竿来测量水位高低，他决定就借用这个套路。实施这个办法后，老娘舅的工作行为发生了一些改变。他每天中午负责去水库现场把竹竿显示的水位数据抄录到一个工作笔记本上，月底做成一个月报表。老板通过报表，能看到当月每天的数据和月平均值。经过1个月的试行，水库水位从10米变成了10.1米，增长了1%。业绩增长了，员工与公司都获得了收益，皆大欢喜。于是外甥老板给娘舅发了绩效奖金，50元。老娘舅第一次由于工作业绩被激励，工作积极性提高了。绩效考核虽然初步奏效，可是由于利益的驱动，往往容易导致员工虚报业绩。老娘舅也不例外。第2个月，老板得到别的村民的汇报，说老娘舅在竹竿上做了手脚，他在某个深夜把竹竿往水库的淤泥里下陷了0.1米，才导致水位显示增长了0.1米，事实上水位根本没有增加。外甥老板听了非常生气，经过调查取证，发现这个举报成立。于是他大义灭亲，对老娘舅实施了第一次的处罚，扣发当月的绩效奖金50元。为了有效监督老娘舅的工作行为和业绩数据的真实性，老板决定雇佣举报的村民，增加了一个新岗位，叫统计员。这个岗位的工作职责就是负责每天中午去水库现场抄录竹竿显示的水位数据，抄在工作笔记本上，月底的时候做成月报表，向老板汇报当月的每天数据和月平均值。由于村民曾经举报过老娘舅，所以他汇报的数据是不会偏高的。这个月里，有时候下雨，有时候太阳很毒，不过下雨的日子比较多，应了一句老话“靠天吃饭”，报表数据显示水位这次到了10.2 米，确实增长了2%。老板很满意，根据工作业绩，给老娘舅发了绩效奖金100元。老娘舅的工作积极性又得到了提高。水库的管理朝着好的方向在发展。不过好事多磨。第3个月的时候，下雨的日子少了，报表的结果是平均值下降了2%，又回落到了10米，绩效奖金就没有了。于是老娘舅有意见了，向老板提出投诉，认为数据不准确。他认为有几天刮风，水库里有浪，统计员在看刻度时按低的水位在取数，导致当月平均值下降。甚至他还提出统计员有报复他的可能。统计员听到这个说法后，很生气，跑到老板办公室，拍胸脯打包票，以人格担保自己的态度是公正的，数据是客观的。于是老娘舅和统计员发生了冲突。这是家族企业经常发生的家族成员和空降兵之间的矛盾。老板为了平衡两边的矛盾，采取了一些折中的办法。提出了一些改进的思路，包括规定每天早、晚两次取数，尽量选择风平浪静的时段，同时购买隔壁镇生产的防风罩减少浪的影响。考核的公平性得到了进一步的改善。可是夏季来临了，很长时间都不下雨，水位一路下降，一直到了6米，有些地方都露出了石头。到了警戒线以下。老板对老娘舅提出了批评，要求采取措施改善水位下滑的趋势。可是老娘舅抱怨说，自己也没有办法，这是靠天吃饭的事情。统计员除了尽量提供准确的数据，也想不出什么办法来提高水位。老板和员工沿着“考核”的道路，终于碰到了一个胡同。这就是考核。无论双方怎么做，关注的焦点始终集中在衡量的准确性。这个思路忽视了如何激发人员的主动性，如何想尽办法采取措施，来确保目标的实现。这是另外一条不同的思路，叫绩效。

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发表于 2009-6-7 15:59:00 |只看该作者 |楼主

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于是经过第一阶段的摸索，老板和老员工、新员工一起开始重新朝着解决问题的方向努力。老板和员工重新界定了他们共同面临的问题的实质：水库的业务有雨季和旱季的区别。雨季的时候，水位上涨而且很容易发生溢出，导致堤坝的崩溃，最终造成损失，另一方面，从销售的角度而言，雨季的时候，别的镇的水库产量也很丰富，整个水市场供过于求，卖的价格偏低，每桶只有1块钱，产量增加并不意味着销售额的同步增加；旱季的时候，水位下落而且很快干涸，导致水的数量和质量都下降，另一方面，从销售的角度而言，旱季的时候，别的镇的水库产量也下降，整个水市场供不应求，卖的价格偏高，每桶卖2块钱，价格高了产量下降，导致销售额也未能增加。但是老板娘却打听到隔壁镇的一个水库却在旱季提供大量的水供应市场，市场份额在整个舟山群岛急剧扩大，并在广大渔老大中建立了良好的口碑。由于经济效益和社会效益都很显著，这个水库的老板还当选了区里的政协委员，群众送外号：及时雨。老板的另外一个亲戚的小孩在省城读研究生，暑假回来参加当地的挂职锻炼，做镇长助理。于是这个水库的管理问题被列入挂职锻炼期间的项目，并成立了项目组。研究生搞了一个水库模型来分析这个问题：首先，他确定了水库合理库存的上限和下限，分别记为a和b。当实际水位介于a和b之间时，库存结果为合格，数据记录为1；当实际水位大于a或小于b时，库存结果为不合格，数据记录为0。其次，他开发了一个EXCEL的工具，来帮助采集数据。他改进了月报表，表格的横向依然是日期和平均值，表格的纵向除了记录每日的原始数据以外，还增加了用于记录合格与否的一栏，合格=1，不合格=0。第三，他与老板一起制定了当年的水位标准，a=12米，b=9米。第四，他与老板一起制定了关键绩效指标，叫水位合格率p ,p=合格数/总数*100%。第五，根据前面3个月的原始数据测算，现阶段的水位合格率=75%。于是确定全年的水位合格率的目标值=78%，同时根据季节性的特点，确定1、2、3月和10、11、12月的水位合格率的目标值=75%，4、5、6、7、8、9月的水位合格率=81%。第六，利用EXCEL记录数据并设计了公式链接进行自动计算。第七，设计了激励方案，就是把每月的600元工资划分为固定收入和浮动收入，固定收入=500元，浮动收入=100元。第八，把绩效考核与浮动收入进行了挂钩。当水库合格率大于等于78%时，绩效考核分数=100，考核等级为A，奖励系数=1.5。当水位合格率大于等于75%且小于78%时，绩效考核分数=90，考核等级为B，奖励系数=1.2。当水位合格率大于等于72%且小于75%，绩效考核分数=80，考核等级为C，奖励系数=1。当水位合格率大于等于70%且小于72%时，绩效考核分数=70分，考核等级为D，奖励系数=0.5。当水位合格率小于70%时，绩效考核分数=60分，考核等级为E，奖励系数=0。第九，试点并根据试点结果进行奖励。研究生召集老板、水库主管和统计员召开了绩效管理的培训会议，将这个方案进行了详细的说明。因为解释的比较通俗，老娘舅和村民甲都明白了这个方案代表的意思。为了淡化家族企业的味道，实现人员与职位的匹配，研究生建议老板试行岗位竞聘。根据竞聘结果，村民甲担任水库主管，老娘舅担任统计员。在这个方案的刺激下，新的水库主管改变了以往的方法。他的注意力集中在如何控制水位的高低，增加水位合格率，以得到奖励。经过市场调研和分析，他采取了很多措施来实现他的目标：首先，他在水库的另外一边又造了一个地下水库，做蓄水池，目的是把雨季的多余雨水存储起来。同时，他在通往海边地方建了一条渠，目的是雨水太多的时候，可以泻掉一部份。再次，他与隔海相望的宁波的一个镇签订了协议，确保在旱季的时候以较低的价格购买水。这样，当雨季的时候，他通过把水引到蓄水池里，或者到暴雨的时候，水位超过警戒线上限的紧急时刻，他通过渠把水放到海里去，确保每天的水位不超过上限a。当旱季的时候，他通过把蓄水池里的水引入水库，或者到非常干旱的时候，水位低于警戒线下限的紧急关头，他通过低价购买宁波的水，确保每天的水位不低于下限b。通过这样的控制，他基本实现了水位合格率在78%的目标值，从而获得了奖励。而公司在雨季的时候大量积压库存，减少市场供应量，在旱季的时候大量批发，增加市场供应量，通过旱季的高价格，使全年的销售额增加了50%。及时雨的称号被当地渔老大赠送给了水库公司。公司老板立即注册了“及时雨”的品牌，并成立了中外合资的及时雨（舟山）水库有限公司。这个案例一时被传为美谈。这种把焦点集中在如何采取措施想尽办法实现目标的思路被称为绩效。

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发表于 2009-6-7 15:59:00 |只看该作者 |楼主

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第一章三条道路与时俱进—党的报告。一、表格的变化古人云：形而上者谓之道；形而下者谓之器。思想是无形的道，表格是有形的器。管理之道的应用，最终都要通过表格和数字来体现。因此，本章关于绩效管理之道的变化，也先从考核表格谈起。早期，本土企业提到绩效考核，关注的是绩效考核制度，通常叫责任状，如经营责任状、安全责任书等，其特点是年初有签字，但无过程记录，也没有年末算帐。这类粗糙的绩效考核制度被批评有文字、无表格、无流程，缺乏操作性。为了弥补操作性差的缺陷，HR开始做绩效考核手册。手册里有文字、有表格、有流程。 1、第一类表格是态度或能力的考核表，是关于责任、合作、学习、创新等方面的单项描述，由领导打分，都是年末打，年初不用做计划。这类表格被批评缺乏事先的目标，也缺乏沟通。表格1：考核维度考核内容考核得分审核得分说明责任观工作中严格遵守规章制度要求。　　一旦制定好计划，就想方设法完成。　主动请求承担富有挑战性的工作任务。　积极改进工作方法，用心做事，愿意为提高工作效率付出额外努力。　团队观当公司、部门有紧急任务时，总是积极热心参与。　　帮助同事解决工作、生活上的困难。　尽力在部门中营造良好的氛围。　创新学习观经常与他人分享自己的建议，尝试新的解决问题的方法，并不断改进。　　善于主动发现问题、系统思考问题、解决问题。　客户观明确自己工作的服务对象，并能急他们所急，想他们所想。　　得分　 2、第二类表格开始变为有事先的目标，事后的实际完成情况。目标的填写，以SMART为原则，一笔带过。培训以秘书岗位等为样板，其他要求业务部门自己做。这类表格被批评缺乏量化计分的依据。表格2：序号工作任务工作目标（工作预期的结果）完成期限权重(%) 完成情况记录考核得分审核得分 1 4月份生产任务的完成按计划完成 4月25日 30 完成率100.10% 　　 2 配合技术中心进行新产品批试按技术中心计划 4月30日 20 按计划完成　　 3 员工素质提升\培训　持续 15 按计划完成　　 4 化危品生产许可证\环评等相关取证工作及时提供资料并按要求整改持续 30 按计划进程\要求完成相关工作　　得分　　 3、第三类表格的横向有了变化，分三类设计表格：找方向（指标），找程度（目标值），找规则（指标定义，评价方法、数据提供、计分方法）。实际完成情况栏变为实际值，从评分变计分。这类表格被批评缺乏系统收集，只有HR看到的表格，却没有覆盖贯串数据采集整个过程的表格。表格3-1：关键绩效指标（KPI）单位权重指标定义评价方法数据来源计分规则目标值服务工时工时 50% 本指标主要考核机修员工一个月的工作量，根据不同的工作，制定难度系数及额定工时。额定工时标准定期完善调整，难度系数制定从技术含量、劳动强度2方面考虑，侧重技术含量.服务工时＝难度系数*额定工时记录：《维修服务卡》提供记录，班组长审核为准统计出每个人的月累计工时，得出算术平均工时，个人得分＝权重*个人工时/平均工时。 ≥平均值维修及时率 % 15% 本指标主要考核机修员工的维修响应速度，指机修员工接到维修任务,开始维修到结束的评价,由生产班组或机修组长评价。分为：不及时计0分、及时计1分。记录：《维修服务卡》提供记录，班组长审核为准实际值＝月及时次数/月总任务数，个人分数＝权重*（实际值-下限）/（目标值-下限）下限=60％ 85% 　　　　　　　　　　　　　　得分　表格3-2：序号关键绩效指标（KPI）权重目标值实际值得分 1 服务工时 50% ≥平均值　　 2 维修及时率 15% 85% 76% 　　　　　　　　得分 100% 　　　

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二、方法的变化古人云：皮之不存，毛将焉附？考核方法不能超越企业发展的阶段，必须依附于业务。从我们的观察和比较来看，本土企业在不同阶段分别尝试了不同方法： 1、360度考核。这个方法适用于第一阶段：企业以业务发展为主，对考核的需求还不强烈，要求简单，可操作，以对人的评价为主。该方法的特点是：无目标（有价值导向）、评分制。其缺点是，只能解决公平性的问题，但不能解决效率的问题。 2、工作目标。这个方法适用于第二阶段：企业在业务发展的同时，开始关注内部管理的协同，特别是职能部门对业务部门的支撑作用。对考核的需求开始增强，要求对工作进行细化，可衡量和过程控制。从对人的评价转向对事的评价。该方法的特点是：有目标、评分制。目标细化的一个原则是SMART，但掌握SMART的要领是难点。其缺点是，能部分地解决效率的问题，但以职能部门为主，对业务部门的效率问题很难奏效。 3、KPI。这个方法适用于第三阶段：企业在业务发展的同时，感觉到引入的管理工具，有时隔靴搔痒，难以切入业务流程的过程，并对业务进行驱动。由人力资源部主导的考核方法，存在脱离业务的危险。对考核的需求变的格外强烈，要求对工作量化，有数据，可衡量。从对人的评价转向对事的评价，并从职能岗位和职能部门的考核，转向关注业务岗位和业务部门的考核。该方法的特点是：有目标，计分制。目标量化的一个模型是QQTC，是对SMART原则的操作化，能截取业务流程的片断进行诊断分析。计分制取代了评分制，减少了人为因素的影响，极大的提高了公平性。这个公平性是建立在数据采集的基础上，借鉴了ERP模拟思想。这个方法的优点是：充分的将质量管理、流程改造、信息化和人力资源管理的精华进行了集成，综合运用，来解决问题。这个方法的缺点是：是微观方法，对岗位的考核比较有效；对部门的考核部分有效；但对公司的考核，因对指标的有效性缺乏有效的分析框架和诊断，不是很有效，需要借助平衡记分卡来进行KPI增强版。三、联想考核体系的症状我们经历过的几家制造企业，在绩效管理体系的导入以联想的绩效考核体系为样板。我们经过观察和比较，发现了如下的一些共同点： 1、导入阶段以联想为参照  以统计学的大数定律为基础，引入了正态分布。  要求组织的全体员工按考核分数高低进行排序。  考核结果分A、B、C、D、E，与薪资、奖金、晋升等部分挂钩。  以只适用管理人员的体系，却覆盖了营销、技术、生产人员，弱化了激励作用。  …… 2、逐渐出现了类似症状  有一定的作用，可以部分区分优秀与一般。  以岗位说明书为基础，提取考核指标，面面俱到，但有时无法切入问题的实质。  SMART原则比较笼统，不能指导有效建立不同类型岗位的分类指标库。  制度规定的考评标准，部门经理的掌握有高低，公平性有争议。  部门经理的角色为队长，介于裁判与运动员之间，部门利益与公司要求的价值观不能一致，打分出现故意偏高。  考核等级D、E的难度增大，部门之间出现轮流坐庄的现象。各部门经理开始站在员工立场，抱怨公司政策人性化不够，或者攻击人力资源部制定的政策打击了员工的工作积极性。  人力资源部可能更试图关注各部门的平衡，但却感到四面八方的压力。  公司价值链上的各环节的新问题依然出现，效率、公平性、缺勤率、流失率，依靠现有考核体系的推动缺乏进一步的动力和调整方向。  ……

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四、修补的方向对以联想为代表的第一代考核体系的修补思路是：打补丁，修订现有体系，进行部分优化。 1、打分风格的矫正：举例：部门序号原始得分修正系数修正得分原始排名调整排名原始等级调整等级变化甲部门 1 78.00 0.94 73.66 1 2 A B 是 2 76.00 71.77 2 6 B C 是 3 75.00 70.82 3 7 C C 　打分风格 76.33 　乙部门 4 73.00 1.01 73.42 4 3 C C 　 5 72.00 72.42 5 4 C C 　 6 70.00 70.41 7 9 C D 是打分风格 71.67 　丙部门 7 71.00 1.06 74.99 6 1 C A 是 8 69.00 72.88 8 5 C C 　 9 67.00 70.76 9 8 D C 是 10 66.00 69.71 10 10 D D 　打分风格 68.25 　　平均风格 72.08 　　　　　　　等级 A B C D 总计比例 10% 10% 60% 20% 100% 人数 1 1 6 2 10 2、平均权重：举例。 3、部门分数对个体分数的限制和影响：举例。部门序号姓名部门得分工作绩效工作表现个人得分允许最高分实际最高分实际平均分办公室 1 赵 73.00 75.00 75.00 75.00 76.65 75.00 73.00 办公室 2 钱 73.00 73.00 72.00 72.70 　　　办公室 3 孙 73.00 71.00 72.00 71.30 　　　财务部 4 李 69.00 71.00 70.00 70.70 72.45 70.70 68.93 财务部 5 胡 69.00 69.00 67.00 68.40 　　　财务部 6 蔡 69.00 68.00 67.00 67.70 　　　人力资源部 7 高 70.00 72.00 71.00 71.70 73.50 71.70 70.03 人力资源部 8 陈 70.00 70.00 69.00 69.70 　　　人力资源部 9 程 70.00 69.00 68.00 68.70 　　　　　　　　　　　　　 1、个人得分=工作绩效*0.7+工作表现*0.3 2、部门得分由公司领导打分 3、部门经理对本部门员工的平均打分不得超过部门得分，进行限制 4、部门经理对本部门员工的最高打分不得超过部门得分的1.05倍，防止拉低某个，人为拉高某个的极端做法

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五、三条道路的划分从上世纪80年代开始，中国本土企业引入并实践绩效管理已近30年。一方面，一些不被叫做绩效管理但实际却是绩效管理的主要流派的运动如火如荼，包括ISO9000、ERP、BPR、5S等，从质量体系、信息化、流程改造、现场管理等不同途径，在演变中发展。另一方面，由HR主导的绩效管理流派，也经历了自己的演变。纵观林林总总的绩效管理理念、方法，从360度考核、目标管理、KPI、平衡记分卡等的引入与划分，五花八门。我们结合自己在浙江本地企业的持续实践，与观察国内其他企业的实施，从10年历史的角度，将绩效管理在中国企业的引入划分为三条道路：第一条道路：以联想为代表。以比例控制为特征。是一种HR主导的哲学，借助统计学的大数定律，将一个组织中人群按比例划分为A、B、C、D、E五个等级。是一种自上而下的方法。HR关注制度，包括文字和表格。再加上提供几个秘书岗位之类的模板，叫直线经理和员工如何运用SMART原则，对目标细化。这个方法，对于刚导入的企业，将会有一定的促进作用。初步帮助解决组织内的问题，这些问题包括效率、公平感、缺勤率和流失率。但是，对于实施了3年或更多年的企业，业务部门的直线经理或员工将会向HR发出抱怨，因为这个考核方法无法进一步解决业务运营中的问题。通过考核分数拉开差距，就变为一种压力，常见形式是逐步演变为轮流坐庄，平均主义重新抬头。第二条道路：以中移动为代表。有一些大型集团企业，如中移动、华为，在较早期，就做了两件事情，一是与麦肯锡等跨国咨询公司合作，做了业务流程的咨询；二是向SAP等跨国软件公司，实施了ERP。通过建立包括业务流程和信息化这两个强大的基础上的大型企业，再实施绩效管理，无论组织还是部门，岗位，均能提供充分的量化数据。但这个道路的前提是大量的费用，几千万甚至上亿。也有个别规模在1亿左右的宁波中小企业，原来是跨国公司的配套商，在合作过程中被熏陶，直接复制了业务流程和购买了ERP软件，投入不算太大，企业运营直接与国际接轨，绩效管理系统成为企业运营的一部分，量化数据的采集和运用非常领先。但这只是很少的特例。第三条道路：以本地化为代表。数量众多的中小企业在业务发展过程中时常面临两难的困境：走第一条道路，虽然不太用投入很大的费用，但走到一定程度，这种方法将无法继续象杠杆一样橇动业务发展。直接走第二条道路，昂贵的费用让中小企业忘而却步。怎样使绩效考核为企业发展提供持续的动力？从2005年开始，我们在浙江杭州、萧山、余杭等地多家制造企业的探索，逐步形成了第三条道路，就是本地化。它借助EXCEL这个廉价的大众工具，将业务流程、信息化和绩效考核，有效的结合在一起，通过自下而上的方法，采取内部咨询的项目推动，由HR与业务部门共同合作，纵深打井，从局部做起，以廉价的代价，有效提供量化数据，使绩效考核摆脱联想体系的局限，重新活跃起来。它建立在数据采集基础上，对分类人群可以实现拉开差距，实施奖励或处罚。从某种角度来说，EXCEL为早期的导入阶段，做样板。到企业成长到一定规模，就可以导入绩效软件，类似用友等软件企业的ERP服务。诸葛亮在《隆中对》里说了三分天下。这个绩效管理的市场需求，看来也是可以三分天下。不同规模和阶段的企业，可以分别走这三条不同的道路或转换。关于产品和服务的设计，从需求的满足的角度来看，还有一个特点，是周而复始。每当我们提供HR产品和服务到高度时，就不想去看早期的东西。但是，新的企业创立时，又是从粗的开始管理的。这就是现实的意义。不追求最精最尖的，而是看企业处于哪个阶段，我们把这1，2，3看做三个阶段，再高明再先进的理念不适合当前企业的发展也是枉然。

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10楼

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第二章实施的限制橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳--晏子。本章的重点是讨论民营企业的环境对引入绩效管理实施的限制，说明第三条道路即本地化的现实意义。国内的企业通常分为三类：外资企业、国有企业、民营企业。如果以地形比喻资源，这三类企业好比高地、平原和洼地。中国人常说：“人往高处走，水往低处流”。从外资企业或国有企业进入民营企业，担任高管职位做变革的，被叫做空降兵。某种意义上说，这是一种冒险。先进的思想和做法，到了民营企业未必都能瓜熟蒂落。败走麦城的案例比比皆是。如果以鱼和水来比喻个人与组织的关系，在不同类型的组织之间的流动（跳槽），好象是江湖。鱼有淡水鱼和咸水鱼，水有小溪、湖泊、大河、大江、大海等状态。淡水鱼贸然进入咸水或咸水鱼贸然进入淡水，多数会死去。在淡水与咸水交汇之处，是混水，最终会产生一些混水鱼。这些混水鱼，一定是适应了本地的环境，改良了鱼个体的基因，得到存活机会。我们要探讨的就是在民营企业摸爬滚打，最终存活下来的一些案例，总结成为经验。并以这些经验提炼出实施的理论，来指导民营企业绩效管理实施的过程和因素。在管理领域，没有放之四海而皆准的真理。唯一的真理，可能就是变通。进入民营企业，特别是处于快速发展期和转型的家族企业，你会体验到非常大的落差。这种落差就象瀑布或气流，没有平滑的过渡，只有剧烈的震动和声响。过去二十年，民营企业变革的主旋律是全球化和国际化。事实上，很多民营企业处于本地化（区域特点鲜明，如讲方言，排斥外地人，不尊重引进人才），需要的是中国化的过程（去掉区域特点，如讲普通话，能包容五湖四海的人，开始知道尊重引进人才，和谐），其次才有可能去谈国际化和全球化。在这样的现实背景，好比社会主义是共产主义的第一阶段，我们不得不先考虑在民营企业做变革的限制和条件，以提高存活率为目标。绩效管理的实施正面临同样的形势。一、观念的问题民营企业资源贫乏，好比洼地。这里的人群好比井底之蛙，习惯于坐井观天。以井的形状来定义天的形状，井方则天方，井圆则天圆。这与以往主旋律文章报道形容劳动人民勤劳、勇敢并不矛盾。我们讲到矛盾的另一方面，就象月亮的另一半总是有阴影。民营企业，人多嘴杂，是一个复杂的小社会。七大姑和八大姨，老丈人和小舅子，亲情关系盘根错节，非正式组织无处不在，小道消息无孔不入。所谓“大道无形，大音稀声”。太先进的思想，在这里是不容易被接受的。就象工业文明，回归到农耕社会，很可能遭到唾弃的命运。你要把一个道理讲清楚，不得不入乡随俗，以白居易做诗先讲给老太婆听的通俗手法，走大众路线，博取群众支持。主旋律报道经常引用“当地群众拍手称快”或“老百姓奔走相告”是有道理的。先进理想的被接受度，是民营企业实施变革的第一个限制。让乡亲们理解电动工具比镰刀快，是需要你不断地演示和讲解。所以，以本地群众为客户，让客户理解，需要你变通你的表达技能。在民营企业里，创业时期，大家不知道什么是绩效考核。老板说了算。唯一的观念就是生产队时期的工分、农村承包制时期的多劳多得、村委会的投票、分土地时的抓阄等土办法。某些人在早期国有企业里的年度考评、民主评议等印象。还有电视里看到的选秀节目，如去掉最高分和最低分等。二、经验的问题民营企业多数是传统产业。劳动密集型。蓝领工人始终占绝大多数，白领工人占少数。好比一亩与三分地的关系。人多势众。经验往往以东风压倒西风的绝对优势，盖过理论的重要性。简单，快速，灵活，是比复杂、全面、系统更有市场，更能博取掌声的做法。占据关键职位的人物，以家族成员为多，而且过去也从一线摸爬滚打，以经验丰富作为资本。对陆陆续续从社会招聘的人员，采取使用但不重用的手段，对突然引进的空降兵，采取隔离，冷漠或仇视的态度。当过去的经验无法推动企业的发展，引入新鲜事物时，如何平衡经验与理论，一方面肯定经验的重要性，一方面让大家知道新工具和方法论的重要性，是我们要考虑的因素。新的方法如何逐步克服经验和习惯，以及老员工知识和技能的缺乏，是民营企业实施绩效管理的第二个限制。三、利益的问题民营企业的变革和引入空降兵，很少是未雨绸缪。通常是出现了创业元老利益纷争和帮派林立，老板疲于应付，又束手无策。才想到借助外来势力，来化解矛盾并企图建立新的平衡。可是，利益一定有冲突的出现。所谓人为财死，鸟为食亡。改革一定会有牺牲。就象谭嗣同自己知道，革命一定要流血。第一批加入民营企业做改革的往往没有好下场。老板对空降兵的期望，一定有与人事变动、薪酬分配有关的要求。绩效管理的实施很可能在早期是利益分割的手段。改革派与被改革派的博弈，导致绩效管理实施处于风口浪尖而陷于失败。这是在民营企业做绩效管理实施在政治方面的第三个限制。四、基础的问题只要有业务，就会有流程。但是流程往往是粗放和自发的。公司不管大小，也一定会有制度，但是制度往往是粗放和随意的。游击队向正规部队的转变，出现的就是基础的缺乏。没有目标管理，没有职位分析，没有数据采集。而老板往往急功近利，要求短平快，又提出不切实际的目标，要求量化，用数据说话，形成矛盾。牵一发而动全身。单刀直入与全面治疗，剪不断理还乱。是在民营企业实施绩效管理的第四个限制。所以，在民营企业实施绩效管理，要清醒地认识到存在的限制，然后尽可能地去创造条件。铁人王进喜说：“有条件要上，没有条件创造条件也要上”。民营企业绩效管理的实施，就是在有条件情况下的实施。充分创造各种条件，才能提高存活率，包括项目和个人的存活机会。“万事具备，只欠东风”。东风也要鼓吹。

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