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中国式绩效考核基本定位之非人绩效考核

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发表于 2013-4-11 12:38:01 |只看该作者 |倒序浏览

中国式绩效考核基本定位之非人绩效考核
9 u9 L& |" w/ {6 s, \; z3 d! `作者：李泽尧

在济南的一次“有效管理十八项技能”公开课上，一位来自淄博的学员问我“李老师您怎样看待‘绩效主义’——一种强调业绩的绩效考核思潮？”我告诉他：“立足业绩、以业绩为基础和根本的绩效考核实际上更像是一种‘非人力资源经理的绩效考核’！一定意义上讲，中国绩效考核的误区和困扰也正是因为逃避业绩、回避业绩、缺少这种‘绩效主义’所造成。在某种意义上说，本人所倡导的‘中国式绩效考核’就是‘绩效主义’的。”

我们可以先看看人们是怎样“推销”绩效管理的：

什么是绩效管理

绩效管理是一个持续的交流过程。该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，同时将可能受益的组织、经理和员工都融入到整个系统中来。

绩效管理之计划、准备

员工和经理一同合作，就员工做什么、做到什么程度、为什么做、何时做等问题进行商谈、分析并达成共识的过程

绩效管理的好处

• 有利于晋升和薪酬管理

• 有利于管理者和员工对工作绩效状况的了解

• 有利于员工的职业发展规划

从上面三个方框的文字可以看到，绩效管理是主管与部属之间的工作关系，使一种有效管理的方法。

可是你再看看下面一段人们喜欢引用的文字：

不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，为我们只能依赖一线监督者的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍有不慎就会出现不公、不平，导致不满，损害士气和效率。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价。

—松下幸之助

从中可以看到诸如“对人进行考核”“人事考核制度”“对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价”等语言。

正是从这里，我们看到存在两种绩效考核思路：

一个是着眼于“用人、人才优化”的“人力资源经理的绩效考核”，另一个则是着眼于解决企业眼前的生存问题、业务发展问题的“非人力资源经理的绩效考核”（简称“非人绩效考核”）

现不妨将“非人力资源经理的绩效考核”与“人力资源经理的绩效考核”作一对比：

	人力资源经理的绩效考核	非人绩效考核
目的	对员工的能力、态度作评价得一结论，以便进行后续的人力资源管理（晋升、薪酬调整等等）*1	对工作的质量（过程和结果）进行考核并与钱挂钩，以便工作改进
焦点	乐于相马——对人做结论，评价一个人行与不行似乎是人力资源经理的职业习惯和思维定式	习惯赛马——喜欢对工作过程和结果的考核，主张“是骡子是马拉出来遛遛”，
重点	综合性：人力资源管理、人事匹配、选人用人等	简单性：业绩提升、单刀直入，执行力和工作效率是重点
主导者	人力资源部或行政部	各级各部主管、所有的管理者
强调	绩效：强调说绩效不是业绩，因为业绩有环境的因素，个人努力不努力是关键	业绩：强调业绩和结果导向，只问结果不讲理由，认为环境是可以创造的，成败论英雄，赛马才是硬道理
着眼点	规范化管理、企业长远发展	业务效率提升、企业生存短期目标
希望解决的问题	用人的问题、人才优化的问题	工作效率、业务发展的问题
管理特征	幕僚性质	直线主管性质
途径	人事考核性质：总是希望对人做一个结论——具有主观性、判断性	就事论事、抓住面前的事情——大家来公司的目的就是“经济建设”：把事做好，把钱拿爽。
观念	绩效考核是职能部门辅助老总、老板、发挥幕僚作用的一种途径	考核就是管理，管理就得考核。绩效考核是管理的一种最为有效的方法，绩效考核就是管理本身。所以每一个管理者都要善于做自己团队里的绩效考核。
推行方法	人力资源部主导，其他部门配合，总经理是资源提供者	总经理主导、各级主管执行，人力资源部协助和配合——当你把绩效考核看成是管理本身的时候，总经理主导就是很自然的事了。
周期	一年或半年	一个月或最多三个月