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有段时间，我在给一家公司做人力资源顾问，由此认识了benz，她是这家公司的人力资源经理，后来也成为我很要好的朋友。Benz的上司姓严，当时刚刚接管人力资源部。 有一天，benz把我找去公司，让我参加公司的周例会。这让我有点奇怪，我只负责为公司提供人力资源领域的服务，按理是不需要参加经营例会的。但是benz说，DK，今天的例会要讨论一个问题，严总特别嘱咐了通知你参加，你可以不发言，但是会后你要负责做方案。 我说，经营领域的事情我不懂哦，我的知识范围很狭窄的。 Benz说，不是经营领域的事，是人力资源领域的事。 我说，好吧。 下午三点钟的时候，会议召开了。在经过短暂的部门工作汇报之后，各部门开始提自己上周遇到的问题，轮到电话销售中心的马经理发言时，他站起来就说，上周人力资源部向我推荐了一个很不错的人选，我看过以后，表示很满意，当场就要求人力资源部把这个人定下来，但是人力资源部那边一直没有任何动静，到后来我忍不住了，亲自联系那个人选，结果人家已经找到了工作，人力资源部工作效率方面，需要大幅度提高，像他们现在的状态，我们根本找不到有用的人才。 Benz说，马经理，事情不是你想的那样，你当时说要用这个人的时候，我就已经报给了严总，是严总说你们流程不对。 马经理说，我们流程怎么不对了，你能不能说的更清楚一点？ Benz说，你们的用人需求没有经过人力资源部审批。 马经理说，我们上次的用人需求送去给莫总审批过，当时严总也在现场，莫总还问他，要不要他审批，严总当时说的很清楚，部门的用人需求只要分管副总同意就行了，不用他审批。 Benz说，用人需求是不用严总审批，但是我们人力资源部要知道啊。 马经理说，真是搞笑，你们怎么会不知道我们要找人，人还是你们推荐给我们的呢，你们要不知道我们需要找人，会把人推荐过来？ Benz说，我们那是例行的推荐，又不是针对具体的岗位。 马经理说，你这话越说越不靠谱了，什么叫做例行推荐，你人力资源部做招聘的时候，难道都不看公司哪些岗位在招聘的吗？ Benz还要说话，我赶紧拉住她，朝她打了个手势，让她不要再发言了。虽然不知道具体内情是怎样的，单从两个人截止目前的对话来看，人力资源部这边估计是有站不住脚的地方，这个时候，说多错多，会越描越黑。 Benz遂没有再作声。 这时严总说道，电话营销中心提的问题比较复杂，今天下会之后，我们再讨论。 马经理说，严总，我希望人力资源部改进一下工作态度和工作方法，尽量想办法把上周那个人选找回来，不然的话，我不排除投诉人力资源部的可能。 在Benz的公司，部门投诉是一个非常大的事件，部门经理一年中被投诉三次，会被降级，连带年终奖也会受到影响。 Benz说，马经理，那个人已经去了别家公司上班，你要我怎么去把人找回来？ 马经理说，我不管，反正你去想办法。 Benz说，马经理，你不要太过分了，你话服中心以后需要我人力资源部的地方还很多。 这时严总说道，benz，说话要当心。 Benz扁了扁嘴，没再说什么。 等经营例会结束之后，严总，公司的董事长，我和benz留了下来，讨论电话销售中心提到过的那个问题。 董事长等人都走了，就问严总，今天究竟是怎么回事？ 严总说，这个事情，怎么说呢，我也不知道这样做对不对，我就把我的顾虑，说给董事长你知道，你来判断这个事情要怎么解决。 公司的人力资源部是半年前才成立的，成立之初，设定的工作任务，包括：办理员工人事手续，组织内部竞聘，核算薪酬，组织员工活动。这里头，是不包含招聘的。 董事长说，老严，当初说把招聘工作放到人力资源部，也是跟你商量过的，你当时也表示同意。 严总说，我只是没表示不同意。 董事长说，那就是同意了，现在有什么问题？ 严总说，问题很多啊，我发现，招聘这个事，我管不了。 董事长说，怎么会？ 严总说，首先，招多少人，不是我说了算，其次，招什么人，不是我说了算，最后，什么时候招，也不是我说了算。你叫我怎么管？就好比上周那个谁吧，我说他不合适，马经理立刻就反弹了，还让莫总来找我，美其名曰是询问，其实不就是质疑吗？ 董事长说，你为什么会觉得小马看中那个人不合适？ 严总说，我没发现他哪里合适。 董事长就不做声，摸了盒烟出来，给了严总一根，说，这还真是个问题。 然后他就问我，说，DK，你有什么解决办法没有？ 我干笑了两声，小声的说，董事长，从技术层面来说，这个问题是容易解决的，但问题的关键在于，这个不完全是技术问题。 董事长说，怎么说？ 我说，我把话题绕的远一些吧，从组织行为学的角度来说，这是一个技术问题，解决这个技术问题的办法有很多，其中一个方法，是重新做权限设计，以招聘为核心，沿着招聘需求提出到招聘需求被消化（也就是人员到岗）这条线路，进行流程配置，逐个的设计管理节点，建立审批层级，明确权责分工，问题就解决了；从行为心理学的角度来说，这又不完全是一个技术问题，还牵涉到严总个人的想法和意愿，甚至可以说，还牵涉到他的能级，这是比较麻烦的。 董事长说，虽然不能完全理解，不过我大概知道你的意思了。 严总说，DK，你说的不完全对，除了我个人的意思以外，公司其他人的想法，也是需要考虑到问题。 我说，你担心的是什么呢？ 严总说，我担心的问题太多了，跟你一时半会儿说不清楚。 董事长说，一时半会儿说不清楚，你就慢慢说，我有的是时间，DK是我们请来的顾问，她的时间都是卖给我们的。无论如何，招聘现在是个问题了，我希望可以尽快解决掉。所以，老严啊，你有顾虑也好，担心也好，都说出来，我们一个一个解决。 严总不吭声，过了会儿才说，董事长，这么说吧，我提几个问题出来，你看看怎么办。首先一个，定岗定编的权限，你要不要集中到人力资源部来？ 董事长说，那是必须的！ 严总说，好了，问题来了，定岗定编的权限集中到人力资源部，以后部门完不成任务指标，会不会说，是因为人力资源部给部门做的定岗定编不合理，配置的人手不足导致的？ 董事长说，那你的意思，定岗定编的权限不要集中到人力资源部了？ 严总说，我只负责向你反映我的顾虑，具体怎么做你来拍板。这是第一个问题，第二个问题，如果用人部门看中一个人，我看不中，我能不能否掉这个人？ 董事长说，当然可以啊。 严总说，董事长，这里边又有问题，我否掉这个人是需要理由的，如果我的理由用人部门不接受，怎么办？ 董事长说，没有可能会不接受啊。 严总说，完全有可能！因为专业层面我不可能比用人部门更懂，综合层面又不是一次面试几十分钟谈话就能完全反应出来的，好比说完全可能遇到这样的情况，就是我觉得这个人综合素质不行，但是用人部门告诉我说这个人岗位胜任度很高，这个时候怎么办？ 董事长说，那种人品贱格的应聘者，技术再精钻我们也不能要。 严总说，那是肯定的，但那只是我跟用人部门发生分歧一个很明显的例子，更多的人选可能是人品不贱格但也不高尚，技术不那么精钻但也不至于不入流，本质上属于可用可不用的人，用人部门是本着是个蚊子一钱肉的心态，想先网进来用，以后有更好的再淘汰的心理去面试，而我想的可能就是宁缺毋滥，不见兔子不撒鹰，不是好的坚决不要的心理在面试，这种面试导向上的分歧要怎么解决？ 董事长说，还有什么问题，你继续说。 严总说，还是刚才那个问题，退一步说，公司给我这个权力，否掉我看不中的人，我这样做了，用人部门会不会口服心不服，将来部门团队出了问题，总是选拔不出骨干来，他们会不会说，是因为我把符合岗位要求的人都否掉了？工作任务完不成，他们会不会说，是因为我把能干的人都否掉了？ 董事长说，那你的意思是在招聘方面，尊重用人部门的意思？ 严总说，如果尊重用人部门的意思，人员录用就不用拿来给我审批了，他们自己做主就行。 董事长说，那又不行，得有个人调控他们。 严总说，调控带来的问题很多啊。 董事长说，那也要调控，你还有其他问题？ 严总说，你先把这三个问题解决了再说吧，一次性给太多，怕你消化不良。1 `% P* s# p @
（待续） + I0 a3 Y% b; }+ c7 K5 Z
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