【组织管理】敏感的审批链

微笑不语

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有段时间，我在给一家公司做人力资源顾问，由此认识了benz，她是这家公司的人力资源经理，后来也成为我很要好的朋友。Benz的上司姓严，当时刚刚接管人力资源部。

有一天，benz把我找去公司，让我参加公司的周例会。这让我有点奇怪，我只负责为公司提供人力资源领域的服务，按理是不需要参加经营例会的。但是benz说，DK，今天的例会要讨论一个问题，严总特别嘱咐了通知你参加，你可以不发言，但是会后你要负责做方案。

我说，经营领域的事情我不懂哦，我的知识范围很狭窄的。

Benz说，不是经营领域的事，是人力资源领域的事。

我说，好吧。

下午三点钟的时候，会议召开了。在经过短暂的部门工作汇报之后，各部门开始提自己上周遇到的问题，轮到电话销售中心的马经理发言时，他站起来就说，上周人力资源部向我推荐了一个很不错的人选，我看过以后，表示很满意，当场就要求人力资源部把这个人定下来，但是人力资源部那边一直没有任何动静，到后来我忍不住了，亲自联系那个人选，结果人家已经找到了工作，人力资源部工作效率方面，需要大幅度提高，像他们现在的状态，我们根本找不到有用的人才。

Benz说，马经理，事情不是你想的那样，你当时说要用这个人的时候，我就已经报给了严总，是严总说你们流程不对。

马经理说，我们流程怎么不对了，你能不能说的更清楚一点？

Benz说，你们的用人需求没有经过人力资源部审批。

马经理说，我们上次的用人需求送去给莫总审批过，当时严总也在现场，莫总还问他，要不要他审批，严总当时说的很清楚，部门的用人需求只要分管副总同意就行了，不用他审批。

Benz说，用人需求是不用严总审批，但是我们人力资源部要知道啊。

马经理说，真是搞笑，你们怎么会不知道我们要找人，人还是你们推荐给我们的呢，你们要不知道我们需要找人，会把人推荐过来？

Benz说，我们那是例行的推荐，又不是针对具体的岗位。

马经理说，你这话越说越不靠谱了，什么叫做例行推荐，你人力资源部做招聘的时候，难道都不看公司哪些岗位在招聘的吗？

Benz还要说话，我赶紧拉住她，朝她打了个手势，让她不要再发言了。虽然不知道具体内情是怎样的，单从两个人截止目前的对话来看，人力资源部这边估计是有站不住脚的地方，这个时候，说多错多，会越描越黑。

Benz遂没有再作声。

这时严总说道，电话营销中心提的问题比较复杂，今天下会之后，我们再讨论。

马经理说，严总，我希望人力资源部改进一下工作态度和工作方法，尽量想办法把上周那个人选找回来，不然的话，我不排除投诉人力资源部的可能。

在Benz的公司，部门投诉是一个非常大的事件，部门经理一年中被投诉三次，会被降级，连带年终奖也会受到影响。

Benz说，马经理，那个人已经去了别家公司上班，你要我怎么去把人找回来？

马经理说，我不管，反正你去想办法。

Benz说，马经理，你不要太过分了，你话服中心以后需要我人力资源部的地方还很多。

这时严总说道，benz，说话要当心。

Benz扁了扁嘴，没再说什么。

等经营例会结束之后，严总，公司的董事长，我和benz留了下来，讨论电话销售中心提到过的那个问题。

董事长等人都走了，就问严总，今天究竟是怎么回事？

严总说，这个事情，怎么说呢，我也不知道这样做对不对，我就把我的顾虑，说给董事长你知道，你来判断这个事情要怎么解决。

公司的人力资源部是半年前才成立的，成立之初，设定的工作任务，包括：办理员工人事手续，组织内部竞聘，核算薪酬，组织员工活动。这里头，是不包含招聘的。

董事长说，老严，当初说把招聘工作放到人力资源部，也是跟你商量过的，你当时也表示同意。

严总说，我只是没表示不同意。

董事长说，那就是同意了，现在有什么问题？

严总说，问题很多啊，我发现，招聘这个事，我管不了。

董事长说，怎么会？

严总说，首先，招多少人，不是我说了算，其次，招什么人，不是我说了算，最后，什么时候招，也不是我说了算。你叫我怎么管？就好比上周那个谁吧，我说他不合适，马经理立刻就反弹了，还让莫总来找我，美其名曰是询问，其实不就是质疑吗？

董事长说，你为什么会觉得小马看中那个人不合适？

严总说，我没发现他哪里合适。

董事长就不做声，摸了盒烟出来，给了严总一根，说，这还真是个问题。

然后他就问我，说，DK，你有什么解决办法没有？

我干笑了两声，小声的说，董事长，从技术层面来说，这个问题是容易解决的，但问题的关键在于，这个不完全是技术问题。

董事长说，怎么说？

我说，我把话题绕的远一些吧，从组织行为学的角度来说，这是一个技术问题，解决这个技术问题的办法有很多，其中一个方法，是重新做权限设计，以招聘为核心，沿着招聘需求提出到招聘需求被消化（也就是人员到岗）这条线路，进行流程配置，逐个的设计管理节点，建立审批层级，明确权责分工，问题就解决了；从行为心理学的角度来说，这又不完全是一个技术问题，还牵涉到严总个人的想法和意愿，甚至可以说，还牵涉到他的能级，这是比较麻烦的。

董事长说，虽然不能完全理解，不过我大概知道你的意思了。

严总说，DK，你说的不完全对，除了我个人的意思以外，公司其他人的想法，也是需要考虑到问题。

我说，你担心的是什么呢？

严总说，我担心的问题太多了，跟你一时半会儿说不清楚。

董事长说，一时半会儿说不清楚，你就慢慢说，我有的是时间，DK是我们请来的顾问，她的时间都是卖给我们的。无论如何，招聘现在是个问题了，我希望可以尽快解决掉。所以，老严啊，你有顾虑也好，担心也好，都说出来，我们一个一个解决。

严总不吭声，过了会儿才说，董事长，这么说吧，我提几个问题出来，你看看怎么办。首先一个，定岗定编的权限，你要不要集中到人力资源部来？

董事长说，那是必须的！

严总说，好了，问题来了，定岗定编的权限集中到人力资源部，以后部门完不成任务指标，会不会说，是因为人力资源部给部门做的定岗定编不合理，配置的人手不足导致的？

董事长说，那你的意思，定岗定编的权限不要集中到人力资源部了？

严总说，我只负责向你反映我的顾虑，具体怎么做你来拍板。这是第一个问题，第二个问题，如果用人部门看中一个人，我看不中，我能不能否掉这个人？

董事长说，当然可以啊。

严总说，董事长，这里边又有问题，我否掉这个人是需要理由的，如果我的理由用人部门不接受，怎么办？

董事长说，没有可能会不接受啊。

严总说，完全有可能！因为专业层面我不可能比用人部门更懂，综合层面又不是一次面试几十分钟谈话就能完全反应出来的，好比说完全可能遇到这样的情况，就是我觉得这个人综合素质不行，但是用人部门告诉我说这个人岗位胜任度很高，这个时候怎么办？

董事长说，那种人品贱格的应聘者，技术再精钻我们也不能要。

严总说，那是肯定的，但那只是我跟用人部门发生分歧一个很明显的例子，更多的人选可能是人品不贱格但也不高尚，技术不那么精钻但也不至于不入流，本质上属于可用可不用的人，用人部门是本着是个蚊子一钱肉的心态，想先网进来用，以后有更好的再淘汰的心理去面试，而我想的可能就是宁缺毋滥，不见兔子不撒鹰，不是好的坚决不要的心理在面试，这种面试导向上的分歧要怎么解决？

董事长说，还有什么问题，你继续说。

严总说，还是刚才那个问题，退一步说，公司给我这个权力，否掉我看不中的人，我这样做了，用人部门会不会口服心不服，将来部门团队出了问题，总是选拔不出骨干来，他们会不会说，是因为我把符合岗位要求的人都否掉了？工作任务完不成，他们会不会说，是因为我把能干的人都否掉了？

董事长说，那你的意思是在招聘方面，尊重用人部门的意思？

严总说，如果尊重用人部门的意思，人员录用就不用拿来给我审批了，他们自己做主就行。

董事长说，那又不行，得有个人调控他们。

严总说，调控带来的问题很多啊。

董事长说，那也要调控，你还有其他问题？

严总说，你先把这三个问题解决了再说吧，一次性给太多，怕你消化不良。
（待续）

: x+ g; I$ E5 F5 l

jhzhuzy

谢谢分享

sdkjrzb

期待尽快继续，非常好的现实例子。

HRM一枚

好长的案例~

孙进堂

“似曾相识“、”同感“
/ y9 x2 w5 w2 c$ J  N争论表象、难找核心；解决问题、放弃系统....

微笑不语

董事长说，那好，定岗定编，定员，这三个权限，我要是都放给你，你接不接受？
" [8 P7 C3 |+ t. F7 g7 n3 c严总就不吭声，闷头抽了阵烟，然后问我说，DK，我考考你，你猜我接受不接受？
我想了想，说，严总，我猜不出你会不会接受，不过，我猜得到你接下来会问什么问题。
严总说，那好，你说，我会问什么问题？
我看了benz一眼，鼓足勇气说道，你可能会问benz，定岗，定编，定员这三件事，她玩不玩的来。
严总眼睛里有了点笑意，说，你还真猜对了，那你再猜猜，benz会怎么回答？
% g! P5 s1 h' o' y" q这个不用猜了，benz转到人力资源部之前，是做行政的，她玩不来。
( L5 m) e* c( _8 \8 q$ M我说，我不知道她会怎么说，不过，她有积累，给她时间，她玩的来的。
严总说，但是现在她玩不来？
+ X; x9 Y( L: O( p; j7 ~7 \我看了benz一眼，小心的说，这要看你对工作的要求有多高。
Benz说，DK，你不用那么委婉，现在要我去给各部门定岗定编，定员，我确实玩不来。不要说给其他部门定了，就是我自己部门需要几个人，我现在心里都不是很有谱。
董事长说，不懂就学，不懂就问。
严总说，董事长，我们从前没有人力资源部，各部门自己负责自己的人事工作，不也运转的好好的，为什么非得要成立个新部门，把既有的秩序全盘打乱重新编排呢？
董事长说，老严，这个问题我已经跟你讨论了很多次了，公司现在才四百多人，去年一整年的人力成本却有五千多万，我问了几家其他同行公司，我们的人力成本是人家的一倍！这是个什么概念！是什么导致这个现象发生的？不就是因为人力资源没有部门归口管理嘛，各系统各部门完全按照自己的要求来招人，根本不考虑成本，好多岗位都是重复设计，好多人招进来后根本没有用，一年两年的干耗着，一点产出都没有，还月月拿高工资。
2 b1 d2 r* |2 i0 _6 a严总说，这些我都知道。
董事长说，知道就要想办法。
, l2 r% K1 e2 w5 j1 l( z( D严总说，你觉得建个人力资源部就能解决问题？
董事长说，至少是解决问题的第一步。
严总挠了挠头，说，董事长，我说不过你，不说了。
% I% y! o* r1 |1 y  E董事长说，那，定岗，定编，定员的权限，就放在人力资源部，你来使了？
' K8 u7 F; r$ Z$ }: ^严总说，我不能说我不接受，我也不能说我接受。
董事长气得笑出来，说，那要怎样你才接受？
严总想了想，说，让DK先出个实施方案来看看再说吧，定岗，定编，定员这三个事情，如果一定要人力资源部来做，她得告诉我要怎么做才行。
我领了这项指令，开始着手设计方案。
; f' B3 ?! g. w, Y第二天，我在人力资源部查阅部门从前的审批文件和表单，运维中心的黄经理来早benz，对她说，benz，我想在部门设立一个培训教练岗位，用来培训我们营业厅的营业代表，你帮我物色下人选，如果没有好的人选，我有一个朋友，是做这块儿的，可以叫过来面试下。
; o' s0 E$ E+ p* {( u5 yBenz说，什么培训教练？
黄经理说，是这样的，我们营业厅那里是对外营业的，客户会来咨询业务，之前公司有提到说营业厅的营业代表素质参差不齐，个别服务态度和服务质量都差劲的，还遭到客户投诉，很影响公司形象，要求我们改进。我就跟我一个做培训的朋友说起这个事情，他说，像我们这样规模的服务团队（公司营业厅代表有十来人），有必要配备一个专业的培训教练，开发一套标准化服务流程，再加上系统的培训来提高服务质量。
3 P0 a( U- y2 C2 _Benz说，不行，我不同意。
黄经理说，为什么？
Benz说，我们营业厅只提供简单的宽带接入服务，而且只针对几个固定的公司级客户提供，也都合作好几年了，他们都没提这方面的要求。
黄经理说，问题就在这里，我们现在有十多个人的服务团队，却只提供宽带接入这一项服务，而且只针对几个老客户，造成了人员的大量浪费，这些人天天闲得没事干，影响很不好。所以我就在想，能不能通过培训，让他们服务质量提高以后，开拓一些新业务，把客户范围也扩大一点，创造点价值出来。
Benz说，那也要你先把新业务规划出来才行啊，你现在连自己想干什么都没想清楚，就要公司投入人力物力，不行。
* W: j# T5 G$ U4 s% C黄经理说，磨刀不误砍柴工，我这边做新业务规划，你那边就可以着手招聘人了，等我新业务规划好，你的人手到位，马上就能开始工作，而且，退一步说，就算你先把人找到，而我的新业务还没规划好也不要紧，我们现在这个服务团队，也需要培训，不会让他没事做的。
Benz说，新增岗位这个事情，不是我能定的，要先请示公司。
黄经理说，我已经跟我们张总说过了，他说是好事。
, S# B. R1 P% C0 t* U: `  UBenz说，这件事还要请示严总才行。
7 p! c* D( [  I- k2 d& _黄经理明显是愣住了，然后他说，严总以前不是不管这个吗？
benz说，现在他要管了，红头文件虽然还没出，但是董事长已经首肯了这个事情了。
黄经理说，那是要我去跟严总说还是你去向他请示？
. i" ^. B& G" b; g, {. c$ B( qBenz说，我抽空请示严总吧。
6 U4 ?, {  G+ A  l' W3 I2 W4 ?黄经理说，也行，benz，这个事情不能拖啊，你大概什么时候给我回复？
Benz说，明天吧，严总今天不在公司。
黄经理走后没多久，分管运维中心的张总就来找benz，对她说，benz，我听说以后各部门要新设岗位，需要严总批准才行？
7 @: Y6 T+ G* s/ Z8 _- e" E1 o: g+ gBenz说，董事长是有这么提过。
张总说，董事长是顺口提的还是已经让行政部在准备红头文件了？我怎么一点儿都不知道，完全没告诉我啊。
Benz说，董事长是决定要这样做了，正在让DK写方案。
1 @& V* m: @* z张总说，那意思就是还没有正式确定？
: V* N. }- F- ^. FBenz说，是。
张总说，既然没正式确定，那运维中心要新设一个培训教练岗位的事，还是我说了算？
Benz笑了笑，说，张总的意思是？
张总说，我觉得黄经理的建议很好啊，运维中心确实需要一个培训教练。
Benz说，张总，我们人力资源部接下来也会成立培训组，有专门的培训专员，也会引入一些培训资源，你看运维中心的培训工作能不能让人力资源部来跟进，中心暂时不设培训教练？我觉得仅仅为你们十几个人的小团队的需要就配备一个教练，人员利用率太低了。
8 E. }9 D5 E8 U% k/ E% l张总说，我们营业厅的培训是专业培训，你们只能做通用培训，专业培训你们做不了。
" S2 s  a$ c# mBenz说，先试试看，如果确实无法覆盖你们的需求，再设专门的培训教练也行啊。
5 ]  l( Y5 y. ^; {% M  k* O张总说，benz，时间不等人啊，我希望越快越好，这个岗位最好明天就能有人来。
1 R4 e. H) \; UBenz说，好吧，我请示下严总。
张总说，你刚刚不是说，这个事情暂时还不归严总管吗？
" O, d0 s% k8 `: M* y) t+ W( vBenz不敢吭声。
张总说，那行，我也不为难你，我找董事长去。
3 ^& z/ o& W- E& K) w& c张总一走，benz的脸色就变了，小声的跟我说，DK，我给严总招麻烦了。
3 m% V8 G& N" j. u8 d9 \张总找董事长说了什么，我不清楚，只知道半小时以后，董事长打了电话来人力资源部，找我和benz去他办公室。
- r- p  \' d- G& r$ p8 }4 V到了董事长办公室，我发现除了张总以外，公司另外一位副总经理莫总也在。
张总说，我承认现在各个部门做定岗定编方面都有一定的随意性，但是你把定岗定编的权限集中到人力资源部就能解决问题嘛？我看不见得，别的不说，公司人数最多、问题最大的两个部门，软件开发部和通信工程部，那是谁在管？不就是严总嘛，他要真能把得住用人部门的需求，这两个部门至于有那么多人嘛，您年初也说了，这两个部门存在大量僵尸粉，让严总上半年梳理一遍，给处理方案呢。
1 d- ~! y- \6 }; U: e董事长说，软件开发部和通信工程部人多，原因是多方面的。公司百分之八十的利润都来自这两个部门，这个是事实。
张总说，他两个部门创造的利润多是事实，僵尸粉多，也是事实。
8 P& j7 @( W+ iBenz说，那是因为这两个部门人多。
, W' R- q7 c# m8 l* E张总说，我运维中心人也不少，僵尸粉就没他那么多。
3 Y! Q8 w' z* M1 ?  N: y7 q这时莫总说，定岗定编的事，董事长要慎重，人员编制要多少，要根据业务指标来判断，还要熟悉部门人员情况，我们以前都是条块分割，每个人只负责自己那一亩三分地，严总对我和张总分管的部门不了解，让他来定我们的编制，有点不妥。
5 V. O+ L! C4 w' T( D张总说，肯定不妥啦！如果董事长非要这么做，我也没有办法，您是老大，是所有权人，我们要听您的，但是我丑话说在前头，以后我部门任务指标完不成，严总是要替我背责任的。
董事长不做声。
, ?- U2 [, s" ]1 U& p$ L3 P张总说，还有定员的事，他凭什么定我部门要招什么人，他知道我部门需要什么人嘛？
董事长说，他那也就是走个形式，招什么样的人，基本还是听部门的。
莫总说，既然是走形式，何必多此一举。
莫总说，我赞成张总的说法。
$ }. e: y2 g4 ]" N2 _3 p( H- Z董事长皱着眉头，没再说话。
$ \8 `* U& ~8 p1 \/ V这时benz戳了戳我，示意我说两句。
) f% P' ]6 f0 r! @' g. e, l' z' n我想了想，说，张总和莫总的说法，都有道理，两位领导所担心的问题，我也有事先考虑到，配套的解决方案也在设计中，稍后会送呈给两位领导审阅。
莫总说，DK，你这是什么意思？定岗定编和定员的权限集中到人力资源部，难道是你提供给董事长的建议？
0 q$ h( r, a( K. p- L# ^4 t* {我硬着头皮说道，是的，是我提供给董事长的。
董事长没做声。
' i  ~/ ]" J. F0 t; B) e我接着说，事情的起因是这样的，之前我在为公司做薪酬体系的时候，对公司的人力成本进行了数据统计分析，发现和同类企业相比，公司的人力成本明显是偏高的，在随后的部门访谈中又发现，多个部门经理都在反馈，部门内部员工存在冗余迹象，问我有什么方法可以将不胜任岗位的在职员工妥善的处理掉，这些人不仅吃掉公司很多钱，还在部门内部造成很坏的影响。我当时询问部门经理，这些人是如何进入公司的，又是如何在公司生存下来的，不同的部门经理给了不同的回答，有说是领导硬塞进来的，不能随便辞退，有说是面试时看走眼的，后续又缺乏淘汰机制的导致的，也有人直接告诉我，说根本不知道人是怎么进来的。
" Z1 G$ }5 w, O+ d; l/ `张总说，这跟你收紧定岗定编定员权限有什么关系？
5 N4 w, Z2 {/ I我说，我是这么想的，优化人力资源需要多个环节的配合，人选甄别是第一道关卡。公司现在的招聘，基本上是用人部门自己说了算，具体来说，其实就是部门经理说了算，而从人力资源部既存的人员录用审批档案来看，我未发现公司层面对部门经理的用人权限做过任何程度的限制，部门经理不需要提供录用人选的理由，不需要写面试评估，也不需要对人选和岗位之间的匹配度进行分析，他只需要写“同意录用”四个字，就可以送去给分管领导审批了，而分管领导一般都会同意。
这是一方面，另外一方面，公司在授予部门经理充分用人权限的同时，又缺乏足够的监督机制。从现有的部门经理绩效考核方案来看，部门经理用错了人，不会影响他的绩效，由于未引入成本指标，对部门经理来说，只要能把公司安排的各项任务完成，部门绩效就算是合格的；与此同时，在公司内部还存在这样一种现象，那就是人数越多的部门，在组织内部似乎越有影响力，这一点，是我观察到的。
基于这些事实，我得出一个结论，即：大多数部门经理都倾向于尽可能多的招人，这是导致公司人力成本偏高很重要的原因。
董事长说，是的，DK分析的很有道理，情况确实就是这样。张总，莫总，你们知不知道，我们的人力成本是同行公司的一倍，这是绝对不能接受的，去年也就算了，今年的人力成本必须调控住，实现理性增长！
张总说，同行公司多了去了，你要找跟我们情况接近的来比。
7 s* o# i4 }: c3 e' S( l# c董事长说，就是那个某某公司，还有某某公司，人数跟我们差不多，业务也很像，年销售额我问了，比我们少几千万而已。
张总说，那你把用人权限收回人力资源部就能解决问题？
我说，仅仅把权限收回人力资源部是解决不了问题的，还需要一些配套的协作机制和审批流程。
7 A. ?: q3 q& `: }% [( l这时莫总突然说，这些配套措施在你刚刚说的正在设计中的解决方案里会提供？
5 f  c: W; _3 \3 E7 {( ~  [我说，是的。
莫总说，好，我现在对你的解决方案充满期待了。
8 i" h& W0 F3 n+ t: Q1 c8 n从董事长办公室出来，benz拽着我的手说，DK，今天幸好你出来给董事长顶缸，张总和莫总太不像话了，简直把董事长挤兑的没话说。
我说，也不能说他们不像话，两个人说的都有道理。
benz说，他们两个说的问题，你有解决方案没有？
我说，技术方案是有的，我今天会写出来，然后去征求严总的意见。
这天晚上，我和benz在公司加班，严总来找我，说，听董事长说，你提出了把定岗定薪和定员的权限放到人力资源部，并且正在做配套的解决方案？
我说，是的。
3 x. ^7 a3 t, F8 \8 R! ]; l4 G严总就挠着头，不做声。
( j+ u* r* X, @+ Q5 N! U9 g我说，严总，我知道你有很多担心，但我不知道，你最大的担心是什么，你能不能告诉我？
严总说，前两年，房价年年攀升，国家看不下去了，三令五申的要调控，也出台了很多措施，但是为什么越调控房价越高？
我说，为什么？
7 H# Z" T. D2 ?) L严总说，很简单，房价的问题是多方面原因导致的，不是单靠行政手段能改变的，我们公司的人力成本，跟房价性质是一样的，出现非常态的偏高，是多方面原因导致的，我不认为仅仅把定岗定编定员的权限收拢到人力资源部就能控制住，恰恰相反，现在的人力资源部，包括我自己在内，对如何调控人力成本都没概念，贸然把这个权限要过来，搞的不好就是越调控越糟糕，还不如放给部门经理，反正公司有利润就行，多赚那是运气，少赚也无所谓，不出大问题就行。
* a. i+ t. I3 Z! D1 C, m+ P我说，你的这个想法，和董事长分歧很大，他是主张要强有力的调控人力成本的。
严总说，那是他的理想而已。
4 m+ [$ y/ g% b# D1 MBenz忍不住了，在旁边说了一句，老板，你为什么会这么悲观呢？事情都还没开始干，你就唱衰，让我们很泄气啊，要照你的说法，人力资源部根本都不用成立了，也不用有什么分管领导了。
+ t! w  i2 [) z! l" m8 N% ?8 U严总说，我本来也没同意成立人力资源部，至于接管人力资源部，那更是被董事长强迫的。
Benz郁闷了，说，老板，你可真会打击人。
严总说，benz你还年轻，以后你就知道了。

微笑不语

第二天早晨，董事长找了我和benz，询问方案的进度。
2 m( |3 Y& J* ~6 M& p1 Y6 M3 @我说，董事长，对不起，方案还没有开始做。现在我们遇到了困难，张总和莫总那边，似乎是不太愿意让渡人事权限给人力资源部，严总这边，也似乎是不太愿意接收部门的人事权限。
: u& R! }+ \& k, M  g$ A. l1 p/ m董事长说，那你们准备怎么办？
我说，董事长，您是否坚持一定要把定岗，定编，定员的权限归拢到人力资源部？
董事长说，这么说吧，我今年一个重要的工作目标就是调控公司人力成本，实现理性增长，你先前也分析了，部门人事权限过大是导致人力成本偏高很重要的原因，所以，除非你有更好的办法，否则，我是一定要把这个权限收回来的。
/ Z" [6 C& n* F1 p# A" ~4 x我说，董事长，我们能不能考虑不收回人事权限，改为把人力成本分摊下部门去？如果部门成本超标，就扣部门负责人的绩效？
  V0 I& q3 r  F' w: Y1 ?5 `董事长说，想法很好，但是现在我们做不到。
5 }  |1 r0 c  O$ c4 z我说，那行，我们就先不考虑各部门领导的意愿，先把技术方案做出来再说。
Benz和我开始做技术方案。
/ z+ J% k% Z5 |) Z  x: a首先我们清理目前公司在定岗，定编和定员三个方面的现状：
定岗：由部门经理根据业务需要，设计岗位，报备给人力资源部。但从人力资源部既存的岗位报备档案来看，部门存在很多岗位，在人力资源部的档案系统里查不到，导致这一现象的原因是多方面的，人力资源部成立时间不长，且成立之初各部门岗位系统已经相对稳定，极少有新增岗位是原因，人力资源部缺乏有效的管控措施促使各部门将组内岗位信息报备到人力资源部也是原因。
定编：由部门经理在年底根据来年任务指标预估来年部门预计需要的人员编制，报备给人力资源部。
定员：现有的人员录用，从面试开始，基本都在用人部门内部进行，每个部门都有人才网的账号信息，需要什么样的人选，由部门配的助理直接到网上发招聘启事，筛选简历，找到合适的面试人选，让人力资源部通知到公司，交给部门经理面试，部门经理面试认为可以录用的，会核定员选的薪酬，送去给分管副总审批，经审批同意的，送去人力资源部报备，由人力资源部通知对方来报到。
我先将定岗的权限集中到人力资源部，设计的定岗流程如下：用人部门根据业务发展需要，填写新增岗位或调整现有岗位职责的申请报告，经分管领导审批同意，提交给人力资源部审批。
" Z7 D# ^: X3 VBenz问我，我审批的依据是什么？我不了解部门业务啊。
1 X: N. x7 [0 f. X1 E/ Y/ B我说，你如果了解部门业务是最好，但不了解部门业务，也并非就不能审批定岗申请，因为设计一个岗位在人力资源领域是有很多要求的，反过来，你也可以将这些要求转化为判断规则，去判断一个岗位是否应该产生或是否需要调整。
Benz说，我们都有什么要求？
2 G* L  s6 B* A, r8 U+ G; ?. S我想了想，说，每个公司的实际情况不一样，不能一概而论，我经常会用到的几条判断规则是这样的：
: a) d4 u9 S/ L! o# b1 j7 K首先，岗位承担的核心职责是什么，换句话说，也就是岗位的产出是什么？如果岗位的产出和本部门的核心职能关系密切，或者对某个流程来说是必须的，这个岗位就可以考虑设置出来；
1 R. v; Z7 ?8 [2 \其次，标准状态下，岗位的工作是否可以达到饱和，如果岗位承担的工作本身是间歇性的，偶尔性的，或者虽然是经常性的但工时利用率在40%以下（也就是说每天只需要3.2小时左右就能完成岗位当日工作），这个岗位就不建议设出来，或者至少不建议设成全职岗位；
- N. w+ x  D* t6 _5 `其三，岗位和所在的部门之间关系紧密吗？这一点也很重要，如果岗位本身确实是需要增设的，但和提出申请的部门的业务关系较为疏远，就不建议在这个部门内设该类岗位；
其四，同行公司中，对于拟增设或调整的岗位所承担的工作是如何处理的？这是在寻求参考依据，虽然同行的岗位设计模式不能照搬，但可以借鉴。
最后，如果想要做的更细致，还可以分析岗位承担的工作，研究其属性，是属于专业类的还是管理类的，是属于主导性的还是属于协作性的，这些工作是否可以被邻近和上级的岗位分摊掉？尤其是那些管理服务类的或者协作沟通类的，考核的难度大不说，岗位任职人员的发展空间也很有限，设计出来以后，后续的管理是较为麻烦的。
Benz说，我如何运用这些规则去做判断？它需要的好多信息我都没有，除了那个同行公司我可以自己问到以外，其他的都需要跟部门配合，当然了我肯定会去问部门经理要这些信息，但我如何判断部门提供的信息的准确度？部门为了增设这个岗位，会不会把提供一些虚假信息给我呢？
我说，其实呢，对于部门想要增设的岗位，部门经理或多或少都会适度夸大其重要性，你要想判断他们说的话究竟有多少可信，可以收集到足够多部门内部既存岗位的职责信息，和部门经理提供的信息进行交叉比对，另外，多和部门探讨岗位的后续管理方案也能让部门经理 一定程度上说真话，因为岗位一旦产生，就会有人员上岗，这些人员的选育用留会成为部门很重要的工作，在这个问题上，人力资源部和部门是保持一致的。
5 S0 d" Y+ ~5 O8 `2 |3 b不过，总体来说，我个人的意见，不仅是定岗，包括定编和定员在内，人力资源部和用人部门都应该本着一种合作和信任的态度来共事，一个从业务角度，一个从管理角度，提供各自专业的意见，讨论决定，在这过程中，人力资源部可以是辅助性的，也可以是主导性的，至于究竟是主导性的，还是辅助性的，则取决于成本指标由哪个部门承担，谁承担指标，原则上，谁就可以有最后的话语权。
Benz说，我们公司没人承担成本指标。
5 u/ W3 ~9 T4 O; g, K6 z; G我这时也有点泄气了，说，什么管理基础都没有，我没有办法了，变不出花样来。

smart_jay

这个case太棒了

微笑不语

有一位老师曾经告诉我说，管理咨询，重点不在于管理，而在于咨询，在于从咨询的角度为客户提供管理分析，并辅助客户作出决策。我很以为然。
后续的过程也很有意思，我整理好了呈出来。

微笑不语

Benz说，不行，你是我们请来的，拿了我们的钱，就要办事情办好。
我气得笑出来说，我把钱还给你还不行嘛？
' w/ M+ [9 j6 {" ]Benz说，还钱也不行，事情已经起了头，你不能把我和董事长撂在这里，自己走人，没你这么做事的。你就好比是个媒人，现在新娘子已经被你哄上轿子了，你不能因为夫家不收货，就想自己溜号走人，你让我们以后怎么办？这一轮已经惊动了领导层和中层，如果没有个成果出来，以后再要提这茬儿，就更困难了。
( T) m7 S/ ~) M8 E! A. \我想想也对，一咬牙说，那行，我们现在去找严总，先把他请上这条船再说。
Benz说，你要是有办法把他请上船，我就对你服气，你可别怪我没提醒你，严总是公司所有副总理变资历最老的，他在公司工作二十多年了，跟董事长的工龄一样长，他认准的事，没人能让他改变主意。
我说，试试看。
+ T6 a1 c* s  d* P. K( ]5 H. z% m正在这个时候，严总来找我和benz了，开门见山就问我们，今天在忙什么？是不是还在做那个方案？
我说，没呢，我们在讨论严总你的事，benz说你特别睿智，知识面宽，见识也广，在公司里没人比得上。
$ h; H- k9 _- k* \严总瞅着我，似笑非笑的说，DK，我在你眼里看到了算计。
+ z& K# d/ C( n/ }: z: N我笑眯眯的说，我不算计你，就是跟你说一声，我不打算再做这个项目了，明天我会把收取的咨询费退还给公司，再过几天，我就回家了，准备找个全职的工作，老老实实坐班，咨询这个行业挑战太大，不适合我。
8 t8 @% ]6 ?9 ?  D, z* D; u: `严总说，你为什么会这么想？
( r" N+ l, i$ N( Z5 v5 N# F$ f我说，因为我发现，关于组织本身，我的很多想法都是错误的，或者说，至少和实际情况是不相符的。
严总说，举个例子说？
& l2 B9 ?+ x" A, K5 j* `我说，随便举一个，就拿服从来说吧，我从前认为，在组织内部，服从是非常重要的，从前上组织行为学，老师跟我们分享IBM的服从文化，就曾经告诉我们，说在IBM内部，有关异议和执行，从来都是先执行再异议。组织管理理论也告诉我，说，人们必须成为组织的一部分，才能生存，因为人类所有重要的需要，比如友情，生活物资，地位和意义，基本都要依靠参与组织过程才能实现，而如果一个人想要成为组织的一部分，他就必须表现对该组织的忠诚-----你只有先接受，才能被接受。
5 l. y/ `# C$ G- Z0 _6 y严总说，这是对的。
我说，我一直认为，对个人来说，组织的意志是非常重要的，如果一个人不接受公司的意志，他就会被惩罚，如果他忽视这种惩罚，惩罚就会升级，会加重，如果他持续的忽视，组织就会要求他离开组织，如果他拒绝主动离开，就会被强行驱逐出去。而人一旦离开了组织，就没有办法获得对他来说非常重要的需求，因为有这样的恐惧，所以人会选择委曲求全，服从组织的意志，不管这种意志是否是他所愿意的。这是书本知识告诉我的。
严总说，到现在为止，我没有不同意你的观点。
+ Z( m: _) M8 _8 G我说，但是现在我觉得，书本上说的不见得是对的，因为它暗含了一个很重要的预设前提，也即是：人本身对组织是没有影响力的，但实际情况并不是这样。比如说严总你吧，把人事权限从用人部门收回来这件事，是董事长反复跟你强调过的，尽管如此，你也可以选择不完全赞同，或者，不完全跟从他的想法，你为什么可以这样做？很重要的原因就在于，你在组织内部有相当的影响力，这种影响力使你可以在一定程度上，漠视董事长的意思。
严总挑了挑眉毛，露出一种很奇怪的是表情，对我说，DK，你说这话的意思让我有点费解，你是不是在暗示我，如果不接受董事长的安排，就是在挑战董事长的权威？
我说，我没有说过这样的话，我也没有那个意思，实际上我是在感谢你，因为你让我对从前的认识有了进一步的深化。
& @) q. Q( x% K2 h# n9 G严总转过去问benz，说，董事长是不是跟你们说了什么？
Benz说，董事长说，他今年的一个重要目标就是调控人力成本，所以除非有别的办法，否则他坚持要把用人权限从用人部门那里收回来。DK曾经给他提过一个别的办法，被董事长否掉了。
严总没做声，过了一会儿才说道，我真的不认为，董事长这一次的行动有什么用处。
- Z1 V% i4 ^% `- M* B我说，有没有用处，由董事长自己判断，我只问你一点，你选择是服从还是不服从？
9 p5 u2 k4 ^6 F% L严总冷冷的笑了下，说，我不服从，似乎也没什么损失，毕竟我也是有二十来年工龄的管理干部了，董事长有什么事还要来跟我商量呢。
' @( T6 C. Q: f+ m; m$ U我说，表面看起来似乎是的，但是，严总，中国有一句老话，你博学多才，一定听说过一句话，叫做木秀于林，风必摧之，你不服从董事长，短期之内是没什么不利后果的，董事长应该也不会对你有什么想法，但是将来，别人会怎么解析你的行为，那是另外一回事，再则，对于董事长下定决心要解决的问题，你作为掌控关键环节的关键人物，在关键时候却做出退让和不支持的举措，这是否会影响他日后对你的信任和倚重，也要由你自己来判断。
严总没做声。Benz小声的说，老板，我觉得DK讲的是对的，你都不知道那天张总和莫总是怎么挤兑董事长的，要不是DK跳起来主动把事情揽在她身上，董事长真的会下不来台，我觉得那天之后，董事长是完全下定决心要把人事权限收回来了，虽然说老板你是抱着打酱油的态度在接管人力资源部，过一年你就会把部门甩出去，但至少现在你是分管这个部门的，如果不挺一把董事长。。。。。
严总打断了benz，说，我也不是说不挺他，我那不是在等你们的解决方案嘛，哪知道你们两个慢手慢脚的半天都做不出来。
4 z  b6 x! i: `4 k& ~Benz眼前一亮，立刻说，老板，我今天已经跟DK把定岗的流程设计出来了，定编估计也差不多，现在就差定员了，这个可能会麻烦一点，但是明天肯定能做好。
' J+ O: O6 T8 z* g严总说，这话是你说的，明天一早我要见到方案。
Benz说，没问题！
% |6 {6 Z$ o8 o, j' P2 a9 m" G2 p. h严总想了想，又补充说，在你们开始做定员的方案之前，我有一个要求，先提出来，你们自己考虑，怎么处理。我的第一个要求是，所有的人事需求，都可以由人力资源部最后审批最后拍板，但是，你们不能把人力资源部推到各部门的枪口上去，不能让人力资源部平时被各部门骂，年终还要给各部门的差等绩效买单，我能接受的最差结果是，大不了我跟着其他分管副总一起死，benz你跟各部门经理一起当炮灰，但是我不接受其他分管副总看着我一个人死，benz你给各部门经理当炮灰。
* h. V/ \3 S- S1 e( W我说，这个是必须的，我会在流程配置那里做设定，让其他副总分摊一部分你的审批压力，至于你的审批意见，如果你需要，我也可以把董事长请进来为你做背书。
严总说，这个在技术上可以实现吗？
( X/ ?5 k. o! N我说，当然可以实现，流程配置本质上是在做权责界定，如果你觉得独立审批待决事项的压力太大，我就缩小你的权限，让你只负责评估和待决事项有关的某一个方面或某几个方面并给出审批意见，再引入几个同等级别的人进来，让他们分摊其余部分，只不过如果权限设计要求是人力资源部最终把控需求，你的审批层级就会放到最后一步，并把它设置为一种人力资源审批文化导向。此外，为了确保引进审批链的人都能本着组织的目标来评估待审批事项，我会预设一些审批要求，并明确轻率审批会造成的后果。
/ M9 {1 j6 D8 z# {+ f: j8 I! m严总说，这个好！既可以把董事长那关应付过去，又不至于在执行层造成混乱，最主要的是，这样处理会比较温和，不会给其他领导造成我一家独大的印象。
, W8 o0 v9 }, ^% `7 Y严总走了以后，Benz说，DK，你行啊，居然能说服严总。
我笑了出来，说，首先，我没有说服严总，他现在也还在评估，只不过比之前会略微积极一点，如果我们的方案做的让他有信心，他也许会接受董事长的安排；其次，就算严总真的被说服了，那也不是被我说服的，他是被组织说服的，以及被他自己的从众心理说服的。
2 g& l% u2 i. n7 n0 d: QBenz说，你刚刚跟严总说的那个审批链好像提到了引其他的人进审批链，还要缩小他的权限，这个应该是在做审批细分，你打算细分到什么程度？
& [3 D+ _  k% R, \/ Z我说，这个要由董事长和严总共同决定，因为从本质上来说，审批链的设计归根结底，是在组织内部做权力制衡。
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