绩效管理深度的选择

李泽尧老师分享：为了避免机械、照搬“理想模式”，下表列出了绩效管理的不同深度级别，意思是：
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# f  Y+ e! p& O（1）不同企业，可以根据绩效考核的目的定位，结合本身的管理水平、数据化、精细化程度，进行不同深度的选择。& L' L8 ], c/ x# `- o: Q

7 \1 y* l9 D7 D& F$ Z（2）希望读者把“中国式绩效考核”看成是一种思想、一种做法，而不是一种模式。因为作者认为“没有最好、只有更好。”* U& e4 Y& A5 `; o# B

! o1 d- N5 d' B% o* \; N; H: F% Y绩效管理的深度级, v, k8 `' U6 A* [6 ?* U
- z- d/ Q* n) k! @1 S
第1级- m# |: K3 s) k+ ~$ }
年终评比型1 y) C2 p' |* C" u) S
面向整体、横向评比出“先进个人”，但是并不聚焦和关注个人及他的工作，最后结果是把员工分成几个大类（如：合格、不合格、优秀等）。对应先进个人奖金或奖状。
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) t& }! i8 h! n7 e2 o5 J第2级
& G$ X3 I3 [% ?5 T1 F) _9 n年终总结型
' d$ T5 R; R+ v, T, d$ U% G: F针对个人工作作总结、每个人要动起来，打分、检讨工作的得失。有的小公司对部门主管采用此方法。) i7 w4 p$ s$ ^, C5 H% R

& q. }* J: B- `6 S, J4 ^7 @! T' U第3级$ l6 W5 c) u) y0 E5 l
总结评比型
) p  s: ]: r$ u) A在个人总结的基础上做评比，是第1级和第2级的叠加。最后由领导或领导团队打分。对应先进个人奖金或奖状。3 n- v7 w& r* ^8 C% O- V

$ d: o. P4 S2 B2 P9 F第4级
( n, C" H/ i, l6 u目标责任状. r# _7 L; U0 A# S# [
年初或头年底设定明确的目标和赏罚标准，年底核对目标与结果，然后兑现奖罚，并作为工作改进、人事晋升的依据。一些大型国企对其部门主管、民营企业对其分公司总经理常常采用此一模式。一般是总经理亲自主导。1 s7 c+ b+ m/ e3 L6 o4 y, X% K
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第5级4 N+ e  I2 x0 x, A% Z. V# b
绩效评估型
1 Z5 b4 I% Y: r% n强调对基于员工的能力和态度所体现的“绩效”的评估。做法是：针对不同的岗位，年底搞一个统一的表格，包涵工作能力、工作态度等的评价。有个人自我评估、有领导打分。对应的是年终奖金的浮动、及聘用、晋升的依据等。目前国内企业用的比较多。多为人力资源部主导，也容易被看成是“人力资源部的事情”。7 e' r& R" F  n
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第6级
4 i% y  L1 [  q8 P绩效管理型
6 {# Q% k' Y: @; r; I通过绩效评估提高绩效、实施管理。强调主管与员工之间的目标双向沟通、工作持续改进、主管对事实的收集和记录，与薪酬管理挂钩、但不精确联系、聚焦绩效的提高。参考“摩托罗拉公司的绩效管理体系”。员工和主管是合作伙伴的关系。
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6 ]- W# d0 T, Q1 T) d第7级  g- f  w3 j; {
中国式绩效考核思想
0 x& G. n3 R% `% j5 b/ y8 Y月度绩效考核参照第6级做法、年终人事考评参照第5级做法。把“强调主管与员工之间的目标双向沟通、工作持续改进”落实到月份上去，把考核看成是主管们实施管理和提高绩效的一种手段、而不是负担。把年终得分建立在月份基础之上，过程和目标的管理通过考核得以强化。把“人事考评”剥离出去另作专题，既使得绩效考核更单纯聚焦于管理的目标即“过程和结果”、实现更好的“奖惩、赏罚”的管理功能。同时也为“判断性的人事考评”提供了更坚实、科学的基础。# }7 C; `- Y8 Y3 a) r0 c

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