[转载] 面试的艺术

在面试与甄选中存在着诸多挑战，如何能招到优秀的人才，涉及到招聘方法及面试技巧。面试过程中要及时获取有效信息，对应聘者进行科学准确的评估，才能保证面试的质量。同时，许多企业的管理人员已经意识到了失败招聘将会付出的代价，企业要采取措施有效避免失败的招聘，让招聘给企业和员工带来“双赢”。

星期一：如何做好面试前的准备工作？
3 ~. O) g( F0 E面试前的准备可以直接影响面试效果，常见的有：职位分析、简历筛选、预约和二次确认、时间、地点、面试官、面试材料、简历二次熟悉、背景调查等等。

星期二：如何使用面试工具和方法？9 ]! ^& U0 G& O
一般常用的面试方法有：结构化面试法、BEI行为事件法（STAR法则）、无领导小组讨论法、公文筐测试等。不过，面试方法和工具只是手段，要让它更有效，需要对业务和岗位有深刻的理解。因此，HR实施面试成败的关键，重要的还是在于你是否把岗位任职资格和核心胜任力烂熟于心。

星期三：如何设计老板满意的面试流程？
: J$ K. i/ k3 D# j7 A, T老板对招聘要的是两个结果，第一是快速招到人，第二是招到合适满意的人才。快速招到人是整体招聘效率问题，跟面试无太多关系。而招到合适满意的人才则跟面试流程和面试方式等有直接的联系。设计专业有效的面试流程。与其说是让老板满意，倒不如说是让自己满意，让业务部门满意，因为只有自己觉得拿得出手（足够专业和适合），而且又能得到用人部门的认可和支持的面试流程才是有效和可执行的。

星期四：用人部门看不上你选中的人，怎么办？" [8 x7 f# z' n1 D6 u* m* a' G* n# j
案例问题常有发生，人才甄选本来就是“百里挑一”的技术活，但不论是出于什么原因，HR和用人部门在招聘过程中进行反复的“碰撞”（沟通理解）是必不可少的，只有对业务和人员需求达成一致的认识和理解并且方向是正确和清晰的，才有利于招聘推进。

星期五：选人是以德为先还是唯才是举？9 |- w9 G% d# c( W# j# v
“有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才是坚决不用”。“小胜凭智，大胜靠德”， 企业选人，是重才还是重德，一是要看你本身的企业文化侧重什么，二是要看企业发展阶段和现实主要矛盾是什么，三是要看企业规模大小和管理完善性。“乱世出英雄”讲的往往都是短期投机行为，但若要“长治久安”，还是要靠贤德之士，尤其是企业中高层人员和核心骨干，德往往比能力更重要。

本周话题延伸思考：
: c8 A6 ^6 v( R1 h$ G在我们的工作实践中，经常会听到企业人力资源部的同仁反映，我们招的人员在应聘的工作岗位上确实起到了不错的作用，为企业带来了较好的效益。但是也有一些人会由于最终无法适应单位的工作强度或者其他一些个人因素而在到岗一段时间后选择离开，给企业发展和人力资源工作都带来很大困惑。 9 |; Y" L, b' @
那么，什么样的员工才是最适合企业的？这样的员工在哪里？你自认为是一名优秀的伯乐吗？换位思考：如果你是用人部门，你现在的招聘状态是否能让其满意！

本周话题延伸阅读：; A/ ~5 X! J' C/ ~
上个世纪90年代初，IBM公司陷入危机，董事长兼CEO决定退休。随后，公司成立了猎头委员会，作为寻找合适的CEO人选的“伯乐”。猎头委员会针对CEO岗位提出了15项要求，构成了一个胜任能力模型的基本框架。如何构建这个胜任能力模型？这是猎头委员会工作的关键，因为它构成了“伯乐相马”的主要标准。若标准失据，“相马”必败无疑。6 Z3 _7 Y3 v- ~" C8 C4 }
一般认为，作为IBM这样一家大型IT企业的CEO，必然要是该行业内的资深人士，有着广泛的人脉关系，具有信息和高科技行业的工作经验。猎头委员会依据这些能力要求，筛选出了125位候选人，杰克—韦尔奇、比尔—盖茨等统统在内。但这场声势浩大的“相马”活动的最终结果却出人意料，猎头委员会选择了全无行业经验的郭士纳，这显然不符合“具有IT行业经验”的要求。
4 N* M' K) N; \: z: A7 }# B猎头委员会认为，IBM目前真正需要的是一位变革性企业的领导人，能够从战略和文化层面推行改革，使IBM起死回生。所以，在“具有信息和高科技行业的工作经验”这个标准后面还有一个注解，即“杰出的商业领导人不受此条件限制”，而郭士纳在候选名单中的代号就是“有能力的人”。 # Z  P5 Z$ t0 {6 V
猎头委员会对企业面临的问题和CEO岗位所需胜任能力的精准判断，以及敢于突破“CEO必须是行业资深人士”传统的勇气，是一位优秀伯乐所必需的。这种基于能力的人才甄选，也是提高人力资源管理水平的必由之路。 7 K- E' [) \. G4 P2 |+ u
伯乐胜任，何必赛马？ 4 i7 Z5 h3 K9 k3 J7 o
人才甄选决策是企业最重要的人力资源配置决策，尤其是关键管理人员的甄选决策。但问题在于：是相马还是赛马？两者目的都是甄选出优秀者。相马，是通过对人才的能力与工作进行匹配分析，对人才未来的绩效表现做出预测，进而作出甄选决策。赛马，则是回避预测，通过制定绩效标准、提供时间和机会，观察候选者的实际绩效表现，制定人事决策。
- `& a( H: y; P! ]7 B通过比较分析，“相马”模式明显优于“赛马”。不是所有岗位都可以通过赛马来决策的，不同岗位面临的挑战及其任职资格存在差别，在现任岗位绩效表现卓越的员工未必适合新的岗位。但为什么许多组织选择“赛马”而非“相马”呢？关键在于“伯乐不常有”。如果没有胜任的伯乐，相马的有效性就无法保证，而且缺乏公信力。
1 _0 f; q* F; N9 p  t0 M如果能够培养胜任的伯乐，人才甄选决策的准确性和经济性必然大大提升，而开发有效的“相马工具”是关键环节。工作胜任能力模型的开发与应用，较好地解决了人才甄选的问题。 4 `* {  A; Q; x4 e) O
根据哈佛商学院的权威调研数据表明，错误雇佣一名员工，给企业带来的潜在损失是该名员工年薪的3到10倍。而企业若能直接聘用到合适且优秀的员工，会为企业带来可观的经济利益，即达到现有生产力水平的6％到20％。因此，企业为招募到优秀的人才，无不纷纷出招，设立各道难关，从人际沟通、环境适应、商业敏感度、策略性和应对能力等各个角度“面面”俱到，以甄选出最为合适的人才。招聘作为人才进入企业的第一步，至关重要。为了实现企业的人才战略，人力资源工作人员在甄选方法上的探索和尝试从未停止过。
! S4 w, ^% C3 v( K; q管理大师彼得德鲁克(Peter Drucker)曾说：“未来要保持竞争力，组织必须以现有三分之一的人力，达成三倍的生产力。”优秀、高效的人才是企业未来发展所必不或缺的，从沙砾中挑选出璀璨的钻石除了伯乐们独到的眼光外，科学、系统的工具能使这一过程更加高效。奇招？怪招？无招？有招？精准地招得到合适的人才就是妙招。