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大部分的公司都明白雇佣员工就意味着为其提供工资，但却并不是所有公司都知道怎么用薪酬驱动绩效，更不知道如何成功地吸引、保留或者发展其最重要的资本——公司的人才。金融危机的影响，让很多公司都为绩效奖金和来年的薪酬制定而发愁，如何能减少成本又不流失员工呢？令人瞩目的雇主作了哪些，让他们成为人才眼里的明星？ 好雇主却低工资？ 来自于费城合益集团（Hay，全球管理咨询公司）的最新报告表明：美国多家全球跨国公司的顶级人力资源管理者，均表示整合、交流，以及一点点威信可以成为最受瞩目的HR和落选者之间的区别。 合益集团在其经营的第四年，就开始为《财富》杂志提供“最受瞩目的HR”候选名单。今年，合益集团调查了3700多名人力资源经理，并列出了八个评定标准，其中的一半——管理质量、产品服务质量、创新人才和员工管理——成为该杂志评选最受瞩目公司的标准。 调查的结果之一是：入选“最受瞩目的HR”的公司在发现人才、培养人才上都有清晰的体系。在全面薪酬上无论是对资深经理，还是对一线员工都有非常清晰的沟通渠道。 大体上，“最受瞩目的HR”公司都倾向对经理和专业雇员提供较低的基本工资——大约比平均水平线低5％。“这真让人吃惊。”合益的马克。罗依说，“这让人们相信，重视员工的发展、培训和职业生涯管理，将让公司避免对重要人才付以更多的薪酬。” 同时，重点在于这样的薪酬水平附带着很多“无形”附加值，比如：内部发展项目和明星公司的影响力。这些都表明一点：让雇员关注与雇主的长期关系。这让最受瞩目的公司即便给出较低的薪酬，也在市场上具有很强的竞争力。 在“最受瞩目的HR”公司中，那些越长时间效力于公司的员工，就能得到越多的物质激励。“这个结果传递这样一个信息：如果你在公司得到提升，或者持续为公司的发展做出贡献，你就能不断从公司得到切实的物质激励。”罗依说。 薪酬要打组合拳 排名第14位的迪尔公司——一家农机设备制造商，其HR建立了一种“三叉戟”薪酬战略。迪尔公司在全球拥有5.6万名员工，其中3万分布在俄罗斯、巴西、印度和中国。这个“三叉戟”战略包括：短期现金激励、股东增值和高绩效团队。 三者是相互作用和影响的，短期现金激励项目是基于当年的股东增值，每个员工都能从中得到实惠。对于管理岗位的员工，公司提供了另外一份中期激励计划。迪尔表示：数额是根据市场业绩决定的，与短期的股东增值相似。 迪尔公司有一个600名雇员的名单，被列入其中的员工可以得到一份长期激励——职工优先认股权，而排名前25位的雇员也能参与到另外一个受限制的股票认购权项目中。 并不是所有的公司都这么慷慨，目前的经济气候更让很多公司捂紧了腰包。在接受调研的公司中，超过31％的公司表示他们不是已经就是正准备削减薪酬。 “这会促使更多的公司考虑激励的多样性。”罗依说。调查显示：最受瞩目的HR公司在发挥非物质激励的作用上做得更好。“比如利用公司的声誉。”罗依说。 对任何一个薪酬组合，总有一些员工不符合条件，这个时候，经理就可以发放一些激励，比如几天休假，跟老板共进晚餐，或者小额的现金奖励。钱来自于公司为经理们建立的奖金池，当然这种奖励不能大众化、经常化，否则就会失去效力。 无法阻挡的声誉光芒 罗依指出：“最受瞩目的HR”的另外一个特点，就是品牌力量。这很有效地吸引和保留了人才。简言之，每个人都希望喜欢成功公司，为成功公司工作也是一种荣誉。公司的名望也帮助公司吸引更多更好的人才。 富俊公司（美国顶级消费品公司）就是很好一例。在“最受瞩目的HR”的排行中，它位列第一。罗莎。韦斯利是富俊公司的人力资源主管，她说富俊公司的每个分公司都有自己的HR部门。但对于他们来说，吸引和保留人才从来都不是问题。“在行业排名第一的公司工作。”韦斯利说，“这是个多么大的吸引力！谁都愿意在这样的公司工作。” 在富俊公司，管理层除了年终分红之外，还有股权激励。不过，每个公司会根据自己的情况来决定管理层的分红和股权的数额。 同时，对于雇员的报酬公司制定了一些标准。韦斯利说：“但是我们并没有一个硬性的统一标准。”每项业务都为它们的员工量身订制了自己的薪酬计划。这是因为富俊公司的每个分公司都有自己的文化和业绩标准。 “无论如何，”韦斯利说，“我们强调设置清晰的、明确的绩效标准、薪酬计划和保险。”在富俊这种多元化业务的公司里，各业务间的沟通是非常必要的。同时，与每个员工沟通业务目标和薪酬标准也是极其必要的。每个员工都会得到个性化的薪酬说明，包括薪酬结构的解释，他们的假期和退休金的细节等。 对薪酬的全面沟通也是“最受瞩目HR”的另外一个显著标志。“我想这增加了最受瞩目公司所提供的报酬的价值。”罗依说。与员工就薪酬进行清晰的沟通，建立薪酬沟通渠道，也能增加薪酬本身的附加值。这可能是很多只知道闷头发工资的公司没有想到的。 对韦斯利来说，全面薪酬的意义已经超过现金激励，这包括帮助员工偿还助学贷款、组织员工为慈善机构捐赠以及一些内部发展计划。 全面薪酬的重点，是每个人都得到了一个大于现金价值的蓝图，以及雇主的文化价值，这些都提高了员工的忠诚度和敬业度。 华恒智信咨询顾问点评： 根据案例可以反映出薪酬的设计需要考虑诸多因素，并不是说货币性报酬越多越好，或者说较低的货币报酬就吸引不来合格的求职者。公司的声誉，公司对员工的培养，公司对员工的尊重，公司的品牌效应等等都是对员工来讲是具有一定价值的。这些我们都可以称之为公司特征和工作特征。公司特征和工作特征对于员工而言是具有附加价值的。比如公司的名誉可以给员工带来一定的社会地位，员工可能因为在某些公司工作而带来社会认同，带来较高的社会地位等。对于公司的其他特征可以为今后的工作搜寻带来好处等。这些都是员工在进行选择公所时候所要考虑的因素，所以即使公司特征比较好，货币性报酬低一些他们也会接受。这种选择我们可以成为享乐主义工资理论或者补偿性工资理论，也就是说好的公司特征或者好的工作特征可以补偿较低的工资，同样，较高的工资需要补偿比较差的公司特征或者工作特征。也可以利用效用最大化来衡量工资，而并不是单单依靠货币最大化来进行选择工作岗位的。 （版权归北京华恒智信人力资源顾问有限公司所有，如需转载请注明来源） | 
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发表于 2012-10-23 14:42:35
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适合自己的才是最好的，那是人家国外，人家没有现在国人面对这么重的生活压力。如果员工连基本的生需求都满足不了，何谈长期发展。
