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集团公司的招聘怎么做？

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电梯直达

楼主

发表于 2013-7-8 14:57:02 |只看该作者 |倒序浏览

公司最近把HR组织机构给变更了一下，全国四个地方，每个本地HR负责一个全国区的HR模块，然后再直接报告给总公司HR经理。用名词说，我们的机构叫人力资源服务中心，以前各自为政各自负责一个地区的HR们，现在是一个团队的。
总裁在邮件中说，希望通过变革来实现成本的节约。
本人负责全国区的招聘，也要负责本地区的人力资源和行政事务，注意：只有一个人。（听说这么搞的公司越来越多，可是可以参考的市场资料却很少）

所以在本贴中，真诚向坛里的高人们求教：HRSC形式下的人力资源管理，如何达到低配置高产出呢？
几个公司的招聘，如何整理整顿，才能实现统一全国标准，节约节省资源，结果反馈良好，团队战斗分工明确？

回帖推荐

fycathy 查看楼层

当前想到的有： 1. 对一些招聘前期系统工作进行梳理，比如说招聘渠道的梳理，职位说明书的规范，对各地招聘人员需求的调查； 2. 统一招聘流程，进一步规范结构化面试内容，确定面试评价参照标准，性格及能力测评工具等； 3. 对招聘需求的提出和批准，可能还需要通过一些岗位分析工具进行辅助（全国各地招聘需求提出需要进行统一的标准进行判断） 4. 通过E-HR系统对一些事务型的工作进行处理（如初次简历的自动筛选、人岗匹配程度评 ...

tonycheungchn 查看楼层

HRSC，流程化和标准化很重要 1、要了解各地工厂的实际情况，找出共同点和差异点，各地的差异点看能不能相融合（判断是真的有差异，还是人为的差异）。 2、共同点包括各地的工厂是不是岗位相同，职能相近，在面试甄选的时候可以使用同一标准。差异点，比如各地招聘渠道是否有差异，人才的供给量和招聘淡旺季等。 3、把招聘、沟通的流程和工具统一，差异化的地方根据需要做选择。目标是大家有共同的工作语言（高效沟通的基础），你关 ...

lin041999 查看楼层

liziji 查看楼层

一个人做集团招聘怎么做？楼主给出的这道实战考试题很有难度，很有意思，也很有典型意义。用楼主的话说：“注意：只有一个人”！这件事如果做好了，很有普世价值！呵呵，玩笑，楼主毕竟不是一个人在战斗。楼主的公司是集团公司，分在四个城市，公司属于制造业。集团总计有几百人，假设是四百人，每个城市有一个工厂，假设每个工厂有95人，总公司有115人。总公司HR有5人，每个分公司（工厂）有1名HR兼行政。这是楼主透漏出来的企 ...

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hrnstudy

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沙发

发表于 2013-7-8 21:18:35 |只看该作者

你们集团公司的HR部门总共有几个人组成呀?

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fycathy

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板凳

发表于 2013-7-8 21:19:45 |只看该作者 |楼主

hrnstudy 发表于 2013-7-8 21:18
你们集团公司的HR部门总共有几个人组成呀?

5个，制造型企业，全国一共就几百号人，但是有几个工厂，每个工厂配置1个HR经理或主管。

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fycathy

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发表于 2013-7-8 21:32:42 |只看该作者 |楼主

当前想到的有：
1. 对一些招聘前期系统工作进行梳理，比如说招聘渠道的梳理，职位说明书的规范，对各地招聘人员需求的调查；
2. 统一招聘流程，进一步规范结构化面试内容，确定面试评价参照标准，性格及能力测评工具等；
3. 对招聘需求的提出和批准，可能还需要通过一些岗位分析工具进行辅助（全国各地招聘需求提出需要进行统一的标准进行判断）
4. 通过E-HR系统对一些事务型的工作进行处理（如初次简历的自动筛选、人岗匹配程度评分），给HR们减负

先想到这，欢迎拍砖啊！这方面的资讯和贴子很少，还希望大家献言献策呀~先谢过了！

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tonycheungchn

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5楼

发表于 2013-7-9 10:12:22 |只看该作者

HRSC，流程化和标准化很重要
1、要了解各地工厂的实际情况，找出共同点和差异点，各地的差异点看能不能相融合（判断是真的有差异，还是人为的差异）。
2、共同点包括各地的工厂是不是岗位相同，职能相近，在面试甄选的时候可以使用同一标准。差异点，比如各地招聘渠道是否有差异，人才的供给量和招聘淡旺季等。
3、把招聘、沟通的流程和工具统一，差异化的地方根据需要做选择。目标是大家有共同的工作语言（高效沟通的基础），你关注结果，把过程适当的放给各地，让他们能根据实际情况变通、自行决策，提高响应率和效率。

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发表于 2013-7-9 10:16:24 |只看该作者

利用企业内部资源做好招聘也不过，行政事务可以分派至分管地区的各位助理分担一些

做人如水，做事如山！

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zgx6868

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7楼

发表于 2013-7-9 10:22:44 |只看该作者

不太明白。

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lin041999

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发表于 2013-7-9 10:27:58 |只看该作者

矩阵组织构架。一个企业由小壮大一般会经过单层次的总经理集权（线性结构），决策者一人通过各个线范库跌问题做决策，容易凭借主观臆断，一旦出问题会严重影响全局；稍微大一点就会变成多层次子公司事业部独立运行模式，称为树状结构，与前者不同，决策者分为多层次，问题反馈与决策执行都会通过中间点的承接，容易出现误传现象，另外各个点的绩效严重受各个点的决策者能力影响；再大点就会形成打破小集体的矩阵架构，网状结构，多层次汇报，信息沟通更流畅。
我公司目前就是矩阵，把以往在事业部层面隐藏的问题全部都暴露出来了，但是很多问题还是解决不了。目的和初衷是好的，集团层面能够充分掌握各个角落的最新动向，各个模块的问题能够及时有效的反馈。有助于及时发现问题，越早发现越早提供解决方案，用更专业的人从更专业的角度思考、解决专业的问题，但是迎面而来的变革问题很多，要做足够的心理准备迎接各种各样的突发问题，还有一点需要说的是多方向汇报，容易照成各个转系系统相互推诿责任，另外需要注意的是很多历史遗留问题，各个单位的状况不同，历史问题也千奇百怪，因此变革的过程是很痛苦的。

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lin041999

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9楼

发表于 2013-7-9 10:34:39 |只看该作者

追加一条，地方容易产生依赖心理，原本地方可以完成的工人、勤杂什么的招聘，这类资源地方其实很充足，明明原本可以自己很容易进行招聘的也全都推给总部“更专业”的招聘专员去给我干，招聘专员分身乏术，与地方资源的联系又较少。另外可能同时出现多个地区招聘任务撞车，地方依赖惯了都不自己动手，都喊急！坐等催总部，无奈啊！

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