差不多先生要不得！

有位老兄声名很大，而且出名很久了，早在民国8年的时候， 胡适先生就为他写过文章，并推举他为全中国人的代表，他就是差不多先生。

（以下摘胡适先生的文章内容）

差不多先生常常说：“凡事只要差不多就好了，何必太认真呢？”

比如他小的时候，他妈叫他去买红糖，他买了白糖回来。他妈就骂他，他摇摇头说：“红糖白糖不是差不多吗？”

他在学堂的时候，先生问他：“直隶省的西边是哪一省？”他说是陕西。先生说，“错了，是山西，不是陕西。”他说：“陕西同山西，不是差不多吗？”

后来他在一个钱铺里做伙计，他也会写，也会算，只是总不会精细。十字常常写成千字，千字常常写成十字。掌柜的生气了，常常骂他。他只是笑嘻嘻地赔小心道：“千字比十字只多一小撇，差不多，差不多。”

差不多先生有一次得了急病，就赶快叫家人去请东街的汪医生。可家人急急忙忙一时寻不着，却把西街牛医王大夫请来了。差不多先生病在床上，知道找错了人，但病急了，身上痛苦，心里焦急，心里想：“好在王大夫同汪大夫也差不多，让他试试看罢。”于是这位牛医王大夫用医牛的法子给差不多先生治病，于是一个小时后差不多先生就一命呜呼了。

差不多先生差不多要死的时候，一口气断断续续地说道：“活人同死人也差…差…差不多，…凡事只要…差…差…不多…就好了，…何…何必…太…太认真呢？”他说完了这句话，方才绝气了。

（结束）

这就是胡适先生文章里的差不多先生，又似乎时时在我们身边出现。在我们的企业里，也有差不多先生，发生着一些差不多的事情。

开会的时候，差不多先生说：差不多时间到就好了，何必一定要准时到呢。于是差不多先生A迟到了2分钟，差不多先生B迟到了5分钟，最晚的是差不多先生C，迟到了足足10分钟。

制订工作计划的时候，差不多先生说：做的差不多清楚就可以了，何必要那么明确呢，多留点余地多好。于是最初计划好的人力、物力、工作安排在真正做的时候不停的修改调整，推倒重来。

差不多先生有时负责公司的产品生产、质量管理，他常常说：差不多达到要求就可以了，何必搞的这么累呢。于是公司产品合格率下降了10%。差不多先生仍旧说：99%和89%的合格率其实也差不多。

差不多先生有时跑去给客户做工程设计和安装，设计的时候，他拍拍脑袋，安装调试的时候，他睁左眼闭右眼，结果客户向公司投诉不能用，差不多先生无辜的说：差不多就行了，何必这么挑剔呢。

差不多先生还负责招聘新员工，常常没谈两句就把人招进来，后面用起来才发现离岗位要求差的太远，只好辞退重新再招。差不多先生于是也很无奈：嘿嘿，招个合格的员工还真难。

……

一个会议，如果20个人参加，大家都等那个最晚的迟到了10分钟的人，等于20个人每人都浪费10分钟，3个多小时就这样白白溜走；一个工作计划，实施到一半，又推翻重来，损失可能数十万甚至上百万计，人员也疲于应付，斗志丧失；企业的产品合格率下降10%，如果企业一年生产10000台产品，每台成本10000元，就等于直接损失了上千万；客户投诉，我们就需要重新检查线路、重新返工调试，不仅费人费钱，还影响了公司的形象；招聘人员，不确定严格的要求和标准，草率进人，不仅增加招聘成本，更影响各部门正常的工作计划和进度，损失不可谓不大。

以上所见，差不多先生真的是给企业带来了不小的损害，所以我们说，差不多先生实在是要不得，还是请他寿终正寝吧。可是据说差不多先生同志是很顽强的，也临危不惧，请他走很不容易。那么怎么办，最好的办法就是将请差不多先生离开的个人行为转化为组织行为，以组织的力量推动，将差不多先生彻底赶走。

如何推动？简而言之，可以概括为12个字：建立标准、学习标准、执行标准。为什么在我们的企业里有这么多差不多先生和差不多的行为存在，就是因为企业缺少标准，员工不知道也不去学标准，违反了标准也没关系。于是就出现了“差不多就行了，何必那么认真呢”。

如果企业有了标准，每个岗位的人员都知道他要干什么工作，每个员工都清楚做一件事情做到什么样的程度算合格，做到什么样的程度算优秀，每个员工都了解如果做不合格自己该负什么责任，如果做的优秀自己会得到什么奖励，而确实员工做的比标准好就得到了奖励，做的不符合标准要求就承担了相应的责任，那么差不多先生就真正没有立足之地了。

建立标准，就是要根据岗位确定岗位工作职责，细化每一项工作内容完成要求，制订工作完成的合格标准（底线）是什么，良好的标准是什么，优秀的标准又是什么；学习标准，是在企业建立标准后，组织各岗位的员工学习直至明确了解他们的工作职责和每一项工作内容完成的要求，如有需要，对工作能力或意愿有所欠缺的员工进行培训；执行标准，就是建立标准化工作流程管理和考核体系，保证员工按照工作标准执行，采取过程控制和工作结果导向管理，奖优罚劣。

建立标准、学习标准、执行标准，再加上严格的控制和工作结果导向，企业就能够提高工作效率，减少成本支出，增加收入利润，提升企业形象。