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我想通过三句话来让大家重新认识绩效管理：
" d8 ^" w: G4 _0 h1 `& R# w% u 第一句话：管理大师德鲁克说：企业一切的经营活动最终都是为了绩效！, A0 a$ [! P$ F) p) t
我们很多企业，只会关注业绩，认为有了业绩就有了一切，很多管理者也用业绩来盖住企业内部的很多问题，当业绩好的时候，内部的问题也不是问题，内部的浪费也是正常。
" B m, n$ f4 o 但是，一旦市场发生变化，很多问题就浮出来了，有业绩，我们可以暂时的活得不错，但是我们不能走远，因为市场不断地发生变化，竞争也就不断地发生改变，这也是为什么中国企业只能做大，却不能做强，只能走好，却不能走远的原因！
4 y5 ^% k7 y% r! T1 L绩效是什么？2 [1 l3 f: T' }1 J
绩：就是成绩和业绩；( J) q* \% d1 q, Y9 s
效：就是成效、效益！我们追求的是有成效、效益的成绩和业绩。
5 [2 l- \) {- _8 n 我认为绩效就是：人效、坪效、产效、品效、客效、财效，6效合为绩效！(注：坪效是台湾经常拿来计算商场经营效益的指标, 指的是每坪的面积可以产出多少营业额(营业额÷专柜所占总坪数)。) ]% [) R5 u" }( K- \5 _
而目前很多企业只追求了财效，却没有做好另外5效，注定不能走远！" }/ d v/ q% C/ S
第二句话：企业没有绩效管理，就谈不上管理。+ ~- M% G" M3 D" I$ k4 [7 T
看看你的企业有没有这些问题？7 N2 s2 |' s" s% _
1、管理者都不看内部管理报表？! P, x9 {; Q: @9 U
2、管理者都不愿意做数据分析？9 N( i f. c3 n2 x4 p" m
3、有制度，却总是被人情所取代？
0 ~6 ?. `" k$ N 4、有目标，却没有目标管理？, v; U( _% Q$ p# _! `
5、有考核，却流于形式？
6 s% U3 l6 E5 m8 M+ @. s# y( N& T 6、有考评，却由上级主观决定？4 h! A& l( @4 A ^$ c) B
如果没有做绩效管理，企业的管理就会变成以上的现状，做了绩效管理，我们就会通过BSC平衡原理，进行提取指标，员工就会有方向和方法进行开展工作。9 Z" J1 k g% u# q$ q
向员工要潜能，向企业要绩效：
; _& O2 Z! z; b 因为绩效管理，就需要有指标；
( J+ c6 E; a9 o q$ V 因为有指标，就需要有考核；
. K. b" ?) ?% {+ R- Y2 W 因为有考核，就需要有数据支持；
# W; [$ j( C9 D/ u& G# a 因为需要数据的支持，管理者就会对数据进行关注和分析；
2 \& U0 ^. e5 Z) d9 W! G$ m+ C 因为管理者关注数据，管理就会相应对进行细化；$ U* `( I- } }0 ?0 ?$ l
有了精细化管理，才能谈得上管理。$ B6 n M, _; }3 S
第三句话：企业管理=人力资源管理=绩效管理
+ k- W" c+ t4 h; R$ i 企业一切都是通过人创造出来的，人才就成了企业最重要的因素，但什么是人才？这是需要员工创造的价值和结果衡量的，如果没有进行绩效管理的指标提取，就没有办法衡量员工是否是人才。
* r- z9 d, R! v# B8 N$ s) ~. m* F 人才不是天生的，员工需要的是激励，如果员工安于现状，终有一天就会失去竞争力，所以，我们需要通过激励来帮助员工成长，尽量让每一个员工都能成长，都能不断地为企业创造更大更多的价值。而这一切就需要有绩效管理来实现的。
8 P( e8 _, I' l2 t: z 中小企业应该用什么样薪酬绩效模式？% ~" z( d+ h' b/ z( q% Z
一、传统薪酬结构设计：
6 c; }8 f7 s5 X) R 基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成(分红)奖励…/ p$ X! a% o* K- [7 F6 n4 n
这种设计最大的缺点是：
& a2 r! j; r) W1 `9 W- b3 T 1) 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。
5 q/ Z9 e. e9 V: m0 }5 q) `4 a 2) 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。
2 L' ]- |0 } I% B; C4 Y8 h/ p 3) 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。% Y( _- d. Z, k# i
二、KPI为什么难做？
2 w8 h! s6 m' t1 z' r 1、为做绩效而做，缺乏数据支持、专业思维- p8 v. k3 U E# k3 K
2、KPI与薪酬挂钩，是一个错误的选择! Z- p) N! I: _
3、掉进KPI方法论，忽视它的系统性
2 j: Q& N1 {$ l- d 4、缺失利他共赢的价值观、绩效文化' F3 ?' Y8 q# ?3 }- x# s2 F
三、传统的绩效考核为什么不成功：
' `7 d/ e$ Y# T( {: G (1)设置所谓的“绩效工资”，激励力度小，员工关注度不高。$ F! O9 l% Y4 @1 v; c
(2)沟通不到位，员工不认同指标设计、目标设定。' C$ W7 G A7 ^/ ]8 Y
(3)没有解决员工为谁而做的问题，员工表现被动、消极。, E3 T T2 C; W! z
(4)绩效与目标计划管理脱结，只关注结果，而忽视过程。过程不到位，结果一定不好。* M: P8 `3 E, R0 x6 w
(5)绩效结果与价值导向脱结，考核偏向解决综合评价表现与贡献的问题，而价值导向重点解决如何合理、公平地进行利益分配的问题。) J; Z; ? A8 i7 W* `
(6)考核费人费力，员工不认同，企业看不到效果，所以多数流于形式或半途而废。
7 ~9 o& Y1 K8 d* U( e9 @ 所以……
9 S6 t' |9 X% j& W4 @# E) t 中小企业建议做KSF薪酬绩效模式！
4 M' U7 N; x! @. a" L 那么……什么是KSF？. R/ l6 \* G# m1 V4 N5 q7 a0 G. @
四、KSF(keysuccess factor)是关键成功因子、KSF是价值管理工具! J9 j6 d; e/ V3 O9 c3 `
1、员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！
8 L7 `2 }7 i; O+ B1 `. P) n 2、这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！1 D. B/ J' e0 v- }" X
3、将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！
4 @* K9 r' n2 b+ @8 q/ u' S+ Q 五、KSF与传统薪酬结构的区别
4 g+ |/ ?$ ~4 G2 f4 B/ [" o2 Z 六、KSF与KPI的区分
7 C- u. v# ^- m 七、如何提取与设计KSF
2 o* P4 p# Z( v4 ]4 B 第一步 岗位价值分析; A ^* K9 n) ^$ z- `
第二步 选取6-8个指标+ X5 o* h# |$ T1 o9 f1 E% f
第三步 设立权重、定义
) A3 s& n$ { \0 M2 P 第四步 分析历史数据
) M0 H3 S8 H+ X 第五步 选定平衡点
4 ~$ j R2 H) s* U" b* l! _# P 第六步 测算、套算
: g8 g. [" o4 g* A) x( E 以上就是KSF实战步骤，希望大家可以打破传统思维，用全新的薪酬模式来实现激励员工，企业和员工一起实现共赢！
% _6 A. T: n( I9 F4 p- n |
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发表于 2013-11-26 17:55:37
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