正确认识薪酬和绩效

月麒麟

本文版权属月麒麟所有
转载请注明:
中人网论坛-月麒麟-(链接地址:http://community.chinahrd.net/forum.php?mod=viewthread&tid=753713)

正确认识薪酬和绩效
1 O; N8 S. J' u    我想通过三句话来让大家重新认识绩效管理：
    第一句话：管理大师德鲁克说：企业一切的经营活动最终都是为了绩效！
    我们很多企业，只会关注业绩，认为有了业绩就有了一切，很多管理者也用业绩来盖住企业内部的很多问题，当业绩好的时候，内部的问题也不是问题，内部的浪费也是正常。
! c9 g8 {2 w5 N& V    但是，一旦市场发生变化，很多问题就浮出来了，有业绩，我们可以暂时的活得不错，但是我们不能走远，因为市场不断地发生变化，竞争也就不断地发生改变，这也是为什么中国企业只能做大，却不能做强，只能走好，却不能走远的原因！
- P( `9 Z( x1 e  G绩效是什么？
* e! ~; O( p( T    绩：就是成绩和业绩；
# f' M# S/ C* N7 r5 b5 x7 q& P    效：就是成效、效益！我们追求的是有成效、效益的成绩和业绩。
    我认为绩效就是：人效、坪效、产效、品效、客效、财效，6效合为绩效！(注：坪效是台湾经常拿来计算商场经营效益的指标, 指的是每坪的面积可以产出多少营业额(营业额÷专柜所占总坪数)。)
/ x; R8 D0 w# C- {8 ~* g& `4 v    而目前很多企业只追求了财效，却没有做好另外5效，注定不能走远！
4 _5 [5 I- i, S5 F% u    第二句话：企业没有绩效管理，就谈不上管理。
; _  G$ V9 W  z/ v' C2 ^    看看你的企业有没有这些问题？
    1、管理者都不看内部管理报表？
2 h. g0 N& F  y% s+ C, B% c    2、管理者都不愿意做数据分析？
$ q# O! ]: A: B) o+ |, ?1 o, o$ P    3、有制度，却总是被人情所取代？
. F9 ]9 }: [" K    4、有目标，却没有目标管理？
    5、有考核，却流于形式？
    6、有考评，却由上级主观决定？
    如果没有做绩效管理，企业的管理就会变成以上的现状，做了绩效管理，我们就会通过BSC平衡原理，进行提取指标，员工就会有方向和方法进行开展工作。
3 E5 t' W. e" p0 K  c' j    向员工要潜能，向企业要绩效：
4 s9 y. l& a8 p7 h2 l$ |4 B    因为绩效管理，就需要有指标；
    因为有指标，就需要有考核；
0 U* h1 x1 P8 g7 f4 c" @    因为有考核，就需要有数据支持；
    因为需要数据的支持，管理者就会对数据进行关注和分析；
5 N) O' S4 S' o# E0 k  K# p9 l; l& |    因为管理者关注数据，管理就会相应对进行细化；
    有了精细化管理，才能谈得上管理。
0 r. L$ H) n# I3 y' I6 M    第三句话：企业管理=人力资源管理=绩效管理
1 N/ H) Z) i: t- w) ^    企业一切都是通过人创造出来的，人才就成了企业最重要的因素，但什么是人才？这是需要员工创造的价值和结果衡量的，如果没有进行绩效管理的指标提取，就没有办法衡量员工是否是人才。
    人才不是天生的，员工需要的是激励，如果员工安于现状，终有一天就会失去竞争力，所以，我们需要通过激励来帮助员工成长，尽量让每一个员工都能成长，都能不断地为企业创造更大更多的价值。而这一切就需要有绩效管理来实现的。
2 M6 `# ^. W0 U    中小企业应该用什么样薪酬绩效模式？
2 u- |1 W. T# H: R    一、传统薪酬结构设计：
    基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成(分红)奖励…
2 x: {: t1 C6 a& n" q5 h( ]& [    这种设计最大的缺点是：
    1) 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。
  r" p, u* I# d+ E% u& f3 Q0 ?% f    2) 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。
% U# l# Y( W! L: l0 m$ O8 @7 \    3) 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。
6 ]! x7 P& `6 M* g$ J    二、KPI为什么难做？
    1、为做绩效而做，缺乏数据支持、专业思维
    2、KPI与薪酬挂钩，是一个错误的选择
    3、掉进KPI方法论，忽视它的系统性
    4、缺失利他共赢的价值观、绩效文化
3 Z* x  K- V/ L8 F    三、传统的绩效考核为什么不成功：
/ @) A6 D9 {* u% d$ B, E    (1)设置所谓的“绩效工资”，激励力度小，员工关注度不高。
    (2)沟通不到位，员工不认同指标设计、目标设定。
  u4 p( q0 I5 n/ h3 `2 J    (3)没有解决员工为谁而做的问题，员工表现被动、消极。
    (4)绩效与目标计划管理脱结，只关注结果，而忽视过程。过程不到位，结果一定不好。
$ ~! j4 M3 O! y8 w) O    (5)绩效结果与价值导向脱结，考核偏向解决综合评价表现与贡献的问题，而价值导向重点解决如何合理、公平地进行利益分配的问题。
1 D, R- R& H$ \6 {0 q    (6)考核费人费力，员工不认同，企业看不到效果，所以多数流于形式或半途而废。
    所以……
    中小企业建议做KSF薪酬绩效模式！
! {3 M% ?/ X2 _, G    那么……什么是KSF？
    四、KSF(keysuccess factor)是关键成功因子、KSF是价值管理工具
    1、员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！
6 Z2 {+ a9 w% s* `0 O) [. G$ b    2、这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！
    3、将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！
& }9 A0 H4 B9 p  N, J% m' L5 D    五、KSF与传统薪酬结构的区别
    六、KSF与KPI的区分
, x$ K1 l! T8 b    七、如何提取与设计KSF
    第一步 岗位价值分析
6 Y# K2 d+ M0 ]! ?# a7 ?6 q! V  t    第二步 选取6-8个指标
    第三步 设立权重、定义
    第四步 分析历史数据
4 g6 j/ p1 s. k- [    第五步 选定平衡点
4 F. h1 P9 C2 x) }* e& G    第六步 测算、套算
    以上就是KSF实战步骤，希望大家可以打破传统思维，用全新的薪酬模式来实现激励员工，企业和员工一起实现共赢！

wtcq1014

不断学习，不断成长，不断思索，不断升华！

东阳人才网91job

人才不是天生的，员工需要的是激励，如果员工安于现状，终有一天就会失去竞争力

pc12674

有道理，关键是怎么没下文了？