正确认识薪酬和绩效

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正确认识薪酬和绩效
5 D& j3 l2 K. }2 ]; d    我想通过三句话来让大家重新认识绩效管理：
    第一句话：管理大师德鲁克说：企业一切的经营活动最终都是为了绩效！
7 H' m6 O. w& }    我们很多企业，只会关注业绩，认为有了业绩就有了一切，很多管理者也用业绩来盖住企业内部的很多问题，当业绩好的时候，内部的问题也不是问题，内部的浪费也是正常。
4 P8 R& \" f! b" C, x+ Z" D( x, z3 Z    但是，一旦市场发生变化，很多问题就浮出来了，有业绩，我们可以暂时的活得不错，但是我们不能走远，因为市场不断地发生变化，竞争也就不断地发生改变，这也是为什么中国企业只能做大，却不能做强，只能走好，却不能走远的原因！
绩效是什么？
    绩：就是成绩和业绩；
    效：就是成效、效益！我们追求的是有成效、效益的成绩和业绩。
    我认为绩效就是：人效、坪效、产效、品效、客效、财效，6效合为绩效！(注：坪效是台湾经常拿来计算商场经营效益的指标, 指的是每坪的面积可以产出多少营业额(营业额÷专柜所占总坪数)。)
5 H' Q% Z: c2 x    而目前很多企业只追求了财效，却没有做好另外5效，注定不能走远！
    第二句话：企业没有绩效管理，就谈不上管理。
" q4 ^9 \0 j3 A( r: E' Y+ X% ~" }/ g    看看你的企业有没有这些问题？
8 t' K, e7 [- Y, E+ }    1、管理者都不看内部管理报表？
    2、管理者都不愿意做数据分析？
" d: O5 T5 g! E7 [) G    3、有制度，却总是被人情所取代？
8 T) m" [% U5 b2 @8 d7 n# A6 A    4、有目标，却没有目标管理？
    5、有考核，却流于形式？
    6、有考评，却由上级主观决定？
" G% E2 r/ [7 y    如果没有做绩效管理，企业的管理就会变成以上的现状，做了绩效管理，我们就会通过BSC平衡原理，进行提取指标，员工就会有方向和方法进行开展工作。
( {9 G- u! c% a' w+ X- D    向员工要潜能，向企业要绩效：
    因为绩效管理，就需要有指标；
    因为有指标，就需要有考核；
    因为有考核，就需要有数据支持；
    因为需要数据的支持，管理者就会对数据进行关注和分析；
    因为管理者关注数据，管理就会相应对进行细化；
4 k! t: j8 X. ]3 f! y6 |    有了精细化管理，才能谈得上管理。
    第三句话：企业管理=人力资源管理=绩效管理
    企业一切都是通过人创造出来的，人才就成了企业最重要的因素，但什么是人才？这是需要员工创造的价值和结果衡量的，如果没有进行绩效管理的指标提取，就没有办法衡量员工是否是人才。
    人才不是天生的，员工需要的是激励，如果员工安于现状，终有一天就会失去竞争力，所以，我们需要通过激励来帮助员工成长，尽量让每一个员工都能成长，都能不断地为企业创造更大更多的价值。而这一切就需要有绩效管理来实现的。
    中小企业应该用什么样薪酬绩效模式？
6 Q/ h9 v* J. Y7 b& ^    一、传统薪酬结构设计：
: o/ f8 a1 P! v3 p/ v. T    基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成(分红)奖励…
' `; w7 c8 L  r0 v    这种设计最大的缺点是：
    1) 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。
    2) 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。
    3) 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。
0 F4 q6 E  Q& n5 W3 {/ ?    二、KPI为什么难做？
% E2 P" `/ I; b# ]7 b    1、为做绩效而做，缺乏数据支持、专业思维
0 m$ r. c3 P+ Q" l3 s. A    2、KPI与薪酬挂钩，是一个错误的选择
    3、掉进KPI方法论，忽视它的系统性
    4、缺失利他共赢的价值观、绩效文化
$ ~4 t( b0 a  V0 B$ Q9 }    三、传统的绩效考核为什么不成功：
    (1)设置所谓的“绩效工资”，激励力度小，员工关注度不高。
    (2)沟通不到位，员工不认同指标设计、目标设定。
% x6 _- y, C- C3 @, d# f! |; V! ]# b    (3)没有解决员工为谁而做的问题，员工表现被动、消极。
    (4)绩效与目标计划管理脱结，只关注结果，而忽视过程。过程不到位，结果一定不好。
    (5)绩效结果与价值导向脱结，考核偏向解决综合评价表现与贡献的问题，而价值导向重点解决如何合理、公平地进行利益分配的问题。
/ _. I, ~, ]0 i/ m& ]0 @    (6)考核费人费力，员工不认同，企业看不到效果，所以多数流于形式或半途而废。
    所以……
7 S  `$ O" d: A" y1 K5 w    中小企业建议做KSF薪酬绩效模式！
  [( T* }$ W3 w+ u    那么……什么是KSF？
    四、KSF(keysuccess factor)是关键成功因子、KSF是价值管理工具
' q7 I, n4 f* P0 J    1、员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！
- O/ `& @7 ]1 j, z    2、这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！
3 O; O" O5 {6 U6 f8 B7 M7 [    3、将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！
0 m. [4 s, A9 W" Q2 n8 E# ]- M/ F    五、KSF与传统薪酬结构的区别
# l) m6 q* A- a) f7 J    六、KSF与KPI的区分
    七、如何提取与设计KSF
) h6 o! S# v1 f5 {6 K5 U7 r$ Z4 R    第一步 岗位价值分析
    第二步 选取6-8个指标
) f0 a7 \2 z+ l5 b+ J6 i" J. Z" z2 ?    第三步 设立权重、定义
8 P/ X# L$ M4 E4 d/ S8 w; r    第四步 分析历史数据
1 g/ R* }) B' E8 a    第五步 选定平衡点
2 C" w4 k9 G" n. b  t& ~    第六步 测算、套算
    以上就是KSF实战步骤，希望大家可以打破传统思维，用全新的薪酬模式来实现激励员工，企业和员工一起实现共赢！

wtcq1014

不断学习，不断成长，不断思索，不断升华！

东阳人才网91job

人才不是天生的，员工需要的是激励，如果员工安于现状，终有一天就会失去竞争力

pc12674

有道理，关键是怎么没下文了？