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说说自己的浅见
. x) F/ @0 M j; [1、这是个故事还是个真实的案例？
0 X$ E5 g2 G! b! i! s& ~2 N这一点很重要，因为有一个述事主体的角色问题，也就是这个问题是谁发现的？反过头来，所谓问题的真正原因是不是如文中所说“副总的问题”？从很多的案例和经验来看，这不可能只是“副总的问题”，应该是一个系统性问题。
$ R5 H# k! K1 j+ y8 q2、老板真的知道？4 S, G& b, j/ [
文中写的老板好像真的知道一样，但我真的不这么认为。老板应该看到了一些问题和困境，但不知道该如何下手，采用了头疼医头、脚疼医脚的方式，在努力想把事情做对，但方向却不那么正确。人力资源的问题往往很容易归结为“人的问题”，而采取的办法往往是“找人/换人”，文中就是个失败的例子。
( I- K' ?- x3 A3 Q. E! k* }' q; l; t# B. L! m# a, }% ]
接下来可以梳理一下问题：2 ]6 v* Q. a% T u) z3 P
表面的问题：
9 L6 w9 w$ q# m+ z) i1、老伙计能维持，但跟不上企业发展的脚步，怎么办？% K% u8 E9 S: r4 b6 m* ~
2、新来的人留不住，怎么办？
, u' w6 a L' T( I. _深层次的问题：
* }% P+ c/ |1 |7 W4 z r! ^8 W1、是维持还是发展，需不需要变革？
5 O4 X, E! I; ]8 u7 f5 q. B& h2、是剧烈还是渐进式变革？7 I/ g" V4 N/ h
3、从哪里入手，怎么开展？
_6 y+ T- y& E* g% e
& O/ A) ]2 H* g/ L/ m& K建议方案# T8 {. O l Q# E B6 {
1、老板想清楚第一个问题，也就是“维持还是发展，需不需要变革”，发展需要变化，会痛，会有代价，公司能不能承受？在怎样一个时间段内承受？老板心里至少要有一个大体思路。) z1 \* t2 u& ?3 W! v8 F
2、找一个可以信任的助手，和一个能帮助变革的助手。前者是内部的，后者是外部的可能性大一些，除非内部有足够强的人。两者不一定只是一个人，也可能是组织或团体。9 i( p" g& j. u+ e
3、敞开谈，至少要对老伙计敞开谈，不用遮遮掩掩，实话实话，统一思想，或者“杯酒释兵权”、或者外部学习，方式很多，但一定要谈透彻。! @( a6 D- y+ \4 K: C- x
4、组成变革小组，确定方式和计划，逐步推进。' `( C/ J8 C k0 U2 O' q) S- O' Y
5、第一步可以有两个选择，一是从清水衙门开始，走“农村包围城市”的路；二是先打“思想战”、“观念战”，再从核心流程、环节入手。方式要根据实际情况看是由大及小还是由小及大。
& S" B" n2 B- ~+ I7 D% d6、梳理架构，引进人才。
; u8 p! j5 _8 J. {2 M7 b7、进入深入的攻坚战。
5 j! b# U9 d$ h后续的就很清楚了。: P% `! R3 G. _/ Z! B5 k. w
总体思路是，老板要想清楚，之后是在内部找同盟，接下来是第一次引进外部力量，再尝试做内部的工作，梳理内部架构，第二次引进外部力量，深化改革。0 |/ N$ f6 [$ _, \0 a' y
3 F' D- _+ k+ A+ J( j回到最开始的问题1 y; R: [/ R9 a4 p! b1 P
1、“副总”去哪？
. I: H- C8 o- Y5 D- n去哪都可以，前提是谈清楚，可以去养老，可以去学习，甚至可以离开。
5 Y9 ]) N! H6 u2、变革从人力资源总监开始？* Y) `/ u/ W' |' o4 X5 }' m
变革不一定是从人力资源总监开始的，第一次引进的可能是HRD，也可能是外部的有能力的业务部门负责人，甚至可能是咨询公司。$ B2 ?5 x' f, N' a! ]0 ^4 k
3、怎么留住外部人才？5 t4 S' O7 F7 o2 ], {& B0 f
老板想清楚了，就有一半的概率留住外部空降人才，再加上架构梳理好了，人都放在该放的位置，没有多余的人，配套的薪酬福利制度，应该能留住大部分。
- A4 }6 I" U- r/ ^# j# d# P8 ^% H& w" `' A
以上是站在旁观者的角度的方案，入手的实操性不大，没有超然于外的人。
+ V6 ]# j7 O6 M# m- q如果直接给老板方案，调整的地方主要是两个地方：老板想清楚和第一次引进外部力量这里。根源在于解决信任问题和对老板影响力的问题。
+ }& e6 @/ d8 X9 M( \ ]: n
- s7 u9 R r+ D* I, _以上，供参考。 |
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发表于 2014-6-25 14:51:29
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