[案例讨论] 通用电气如何培养全球领导者

跨国公司实行人力资源本土化，符合东道国民族倾向和政治、经济需求，有助于减轻跨国公司的政治压力和文化差异冲突的可能性，促进跨国公司健康有序经营。那么如何实现人力资源本土化呢？1 _2 _( T( ~5 ]  l

【关键词】人力资源本土化    通用电气公司     人才培养

近年来，通用电气公司（GE）面临着严峻的商业挑战——公司2000亿美元的总市值只是以前的一半。然而，公司在一个方面却拥有巨大的优势，那就是公司辨识和培养领导者的方式，这一点已经被曾在通用电气公司工作过的大量首席执行官所证实。这一优势在很大程度上要归功于通用电气公司的组织学习计划，这些计划是在纽约克罗顿维尔（Crotonville）的一个组织学习设施中实施的，它也是美国历史最悠久的公司大学。随着企业日趋全球化，通用电气公司领导能力的开发发生了怎样的变化呢？通用电气公司是怎么采用技术手段教授领导力课程的呢？Facebook一代的大量涌入，会给公司领导力课程的讲授带来什么影响呢？通用电气公司行政发展副总裁和首席学习官苏珊-彼得斯（Susan Peters）在接受在线访谈时，谈到了这些问题。

你能给我们概述一下通用电气公司的组织学习情况吗？

苏珊-彼得斯：在通用电气公司，我们从事组织学习和能力开发的历史已经超过了60年。在纽约的克罗顿维尔，我们拥有美国历史最悠久的公司大学。通用电气公司是在20世纪50年代中期购买这个物业项目的，随后，我们开始在那里教授管理课程，那些课程的时间长达13周，我知道，这有点令人难以置信。当然，我们也在不断发展，今天，我们在那里教授的最长课程是3周。不过，说到教育，事实上，它已经深深植根于我们的企业文化之中了，而且已经成了我们公司企业文化的基本组成部分。

我概述一下我们从事的工作吧，我们有一个概括性的提法，我们将其称之为“通用电气全球学习”（GE Global Learning）计划。我们将这个计划分解为三个一揽子计划。第一个一揽子计划是“领导力”。第二个是“技能”，这是职责驱动型的一揽子计划，其中包括金融技能，市场营销技能，等等。第三个一揽子计划是“企业”。我们在这个计划中试图传授的，是企业和行业所需的特定学识。你知道，从航空工业到卫生保健业，再到金融服务业，通用电气公司的业务涵盖很多行业，所以，我们必须讲授每个行业的特定知识。将这三个一揽子计划加在一起，再加上公司所有的其它培训项目，通用电气公司每年用于学习和培训的开销有10亿美元。

当你们沿着培训课程“拾级而上”的时候，你们看到的是什么样的数字呢？你们是从15万专业人士的培训开始的，你能告诉我这是一种什么样的规模吗？

彼得斯：参加随选即用学习计划的人数每年都不一样。你会发现，每年有5万到6万员工参加某些随选即用课程的学习。每年学习必要技能课程的有35，000人。在其它人中，每年大约有9，000人会来亲自到通用电气公司教学设施所在地学习有关课程。他们会飞到纽约的克罗顿维尔，或者德国的慕尼黑，或者中国的上海等任何我们提供课程教学的地方去学习。

毫无疑问，克罗顿维尔已经非常知名了。正如你刚才谈到的，自20世纪50年代以来，这里一直是通用电气公司教育活动的中心。那么，通用电气公司在全球范围内开设的，专门用于组织学习的其它中心还有多少呢？

彼得斯：我们利用了公司在中国的上海，德国的慕尼黑和印度的班加罗尔设有全球研发中心的优势，所以，我们经常在这些地方教学，你可以说，它们已经成了我们“远离故土的家园”。除了在慕尼黑、上海和班加罗尔讲授很多克罗顿维尔管理学院的领导力课程之外，我们也在世界的其它地方讲授这些课程。在这些地方，教学活动常常是在一家酒店里进行的。纽约的克罗顿维尔教学设施是唯一拥有住宿条件的教学场所。这个物业项目有188个房间。在其它地方，我们会在当地的酒店为学员提供培训课程。

听你谈到通用电气公司组织学习的全球性特色的确很有意思。当你们为领导力培训开发教学内容的时候，你们是否从中发现文化背景的差异了呢？换句话说，在翻译的过程中，是否会丢失某些东西呢？在世界的不同地方，你们会使用同样的教学内容吗？

彼得斯：首先，我们设计以及更新课程的工作，是由一个全球性的团队来完成的。这个团队通常会在克罗顿维尔或者慕尼黑聚会，最近，课程的设计和重新设计的工作是在班加罗尔完成的。通常情况下，他们的工作是课程的重新设计，你必须要不断调整这些课程，以确保它们能将最新内容和最新课程纳入进来。所以，他们的这项工作是以汇集全球各地企业的意见开始的。

其次，我们会在这个团队中安排来自慕尼黑总部的人员，负责管理欧洲、中东地区以及非洲的课程设计工作，此外，这个团队还有来自新德里总部的人员，负责管理亚太地区的课程设计工作。他们的职责是确保讲授的课程内容要符合当地的环境，确保课程以符合当地文化背景的方式讲授。我们认为，领导力的精要在世界各地都是一样的，所以，我们不会改变这些课程的基本原则和基本内容。但是，因为教学中总会涉及到文化方面的问题，所以，（在这个团队中）来自各地的领导者要将文化问题纳入课程设计的考虑。

    随着经济一体化的深入发展，一方面，企业不仅面临来自本土行业的竞争，还面临全球企业的竞争压力，而企业竞争的实质就是人才的竞争。对企业人才的挖掘、培养与任用是企业屹立在不败之地，持续获利，长久经营的重要法宝。另一方面，跨国公司的数量越来越多，容易产生跨文化差异和冲突，如何培训不同文化背景的员工，实现人力资源本土化越来越受到管理者的重视。GE也不例外。GE高层管理认为，领导力的精要在世界各地都是一样的，所以课程的基本原则和基本内容是相同的，但将不同领导者的文化背景问题纳入课程设计的考虑。

跨国公司实行人力资源本土化，符合东道国民族倾向和政治、经济需求，有助于减轻跨国公司的政治压力和文化差异冲突的可能性，促进跨国公司健康有序经营。那么如何实现人力资源本土化呢？华恒智信分析员认为，可以从以下几个方面入手：

1、增进对当地文化的深层次理解。企业人力资源本土化中存在的诸多问题的根源在文化层面。员工的行为表现方式深受当地文化的影响，管理者只有增进对当地文化的理解，将母公司文化与当地文化很好的融合，才能找到解决问题的有效办法。有研究表明，跨国公司外方管理者如果从内心尊重和包容本土文化，有利于提高跨国经营的成功率。外方管理者应注重将组织文化特质与传统文化特征相结合。如受到不同文化的影响，国内员工大多委婉、中庸，国外员工大多直言不讳，这就导致国内企业员工大多以人际为导向，而国外企业员工大多以绩效导向，管理者应尊重中国文化特点，合理设计绩效考核指标，削弱人际关系对考核结果的影响，而不是强制员工改变生活方式。

2、加强企业文化建设，提高员工忠诚度。企业文化是企业的宝贵资产，是决定企业兴衰的关键因素之一。母企业应通过培训、团队游戏等方式，大力宣传优秀的母公司企业文化，使其成为公司文化体系的一部分。同时也应当融入东道国的文化，如在东道国传统节日给员工节日问候、发放物质福利甚至举办游园会等，努力培养员工对企业的归属意识，把个人发展与企业的命运结合在一起，提高本土化人才忠诚度。